PHILIP KOTLER – KAREN F. A. FOX

Oktatásmarketing

A marketing tervezési folyamat

A legtöbb oktatási intézmény először akkor ismeri fel a formális tervezés értékét, amikor nehézségei támadnak. Például drasztikusan csökken a beiratkozók száma, jelentősen megcsappannak a források vagy egyes programok sikertelenek, vezetésük, irányításuk rossz. Az iskola vezetői először abban reménykednek, hogy a helyzet csak egy kis kilengés, mely összehangolt akció nélkül is időben, magától helyreáll. A helyzet súlyosságát érzékelvén azonban elkezdik keresni azokat a módokat, melyekkel feltárhatják a problémákat és amelyekkel terveket dolgozhatnak ki megoldásukra.

A tervezés szükségességének a felismerése csak az első lépés. A marketing tervezés olyan készségekre épít, melyek újat jelenthetnek azon vezetők számára, akik a sikeres mindennapi működés irányítására specializálódtak, de még nem vettek részt tervezésben. Sok intézmény tervezésben jártas szakértőket alkalmaz a tervezési folyamat irányítására, az iskolavezetők segítésére.

A következőkben bemutatjuk és illusztráljuk mind stratégiai, mind taktikai szinten a marketing tervezési folyamat lépéseit. Stratégiai marketing tervezésen az intézmény átfogó irányításának tervezését értjük, mely válasz a piacokra és a lehetőségekre. Taktikai marketing tervezésen azoknak a specifikus cselekvési lépéseknek a tervezését értjük, melyek ahhoz szükségesek, hogy a stratégiai tervben meghatározott marketing lehetőségek kínálta előnyöket kihasználjuk. Az alábbi öt kérdésre adunk választ:

1. Hogyan alkalmazzuk a marketing tervezést?
2. Melyek a stratégiai tervezés lépései?
3. Miből áll a taktikai marketing terv?
4. Hogyan járulhat hozzá a formális tervezési rendszer az intézmény hatékonyságához?
5. Hogyan segíti a marketing ellenőrzési rendszer a marketing sikerét?

Stratégiai marketing tervezés

A tervezés általános fogalma nem új az oktatásban. A tervezés három szintje használatos. Az első szint a költségvetés és az órarend kialakítását foglalja magába. Ezen a szinten minden iskolának muszáj terveznie. Sokan lineáris programozást és optimalizációs modelleket is használnak a tervezési folyamat javítására. A második szint a rövidtávú taktikai tervezés – a diákok toborzása, az épületekkel kapcsolatos döntések, fejlesztési erőfeszítések, programok és tantervek változtatása. A legtöbb oktatási intézmény többé-kevésbé alkalmazza a rövidtávú tervezést. A valóságban sok intézmény több rövidtávú tervre építve oldja meg problémáit, melyek mindegyike egy-egy problémára, jelenségre vonatkozik. Ahelyett, hogy tovább lépnének a harmadik szintre, a stratégia-orientált, hosszú távú tervezésre, rövidtávú tervekre koncentrálnak. A stratégiai tervezés magába foglalja az intézmény küldetésének (missziójának) tisztázását, forrásainak felbecsülését és a környezet elemzését ahhoz, hogy meghatározzák, mik legyenek az intézményi prioritások és stratégiák.

Úgy véljük, hogy az oktatási intézményeknek kétféle formális tervet kell kidolgozniuk: stratégiai tervet és taktikai tervet. A stratégiai terv a következő kérdésre válaszol: „Hogyan tud az intézmény a legjobban működni adott célok, erőforrások és változó lehetőségek esetén?” A második, a taktikai marketing terv a stratégiai tervből nő ki és a stratégia véghezvitelét irányítja.

Tekintsük a Heights Egyetem esetét. A rektor és a kuratórium az egyetem színvonalának fejlesztéséről határozott. Egy tanácsadó teamet vettek igénybe, akik együtt dolgoztak egy magas szintű tervező csoporttal, rektorhelyettesekkel, dékánokkal és másokkal. A tanácsadók elbeszélgettek illetve felméréseket végeztek az intézet fontosabb dolgozóival. Ezt követően irányították a tervező csoport munkáját a környezeti trendek, az intézményi küldetés, az erősségek és a gyenge pontok elemzésében. A pénzügyek területén például az egyetemnek kiegyensúlyozott költségvetése volt kevés hitellel. Pénzügyi szempontból viszont gyenge pontja volt a csekély alapítványi vagyon és a rezsi költségek növekedése.

A Heights Egyetem kuratóriuma az intézmény tudományos színvonalának fejlesztése stratégiája és így hazai hírnevének növelése mellett döntött. A kuratórium az egyetemet számos cél elérésére hívta fel, beleértve a beiratkozások növelését, a „nagyon versenyképes” kategóriába való besorolás és egyéb tudományos minősítések elérését.

A taktikai terv a stratégiai tervezési folyamaton alapult és azt követte. A taktikai terv magába foglalta minden egyes terület céljait és akció terveit – beiratkozások, pénzügyek, stb. A tervező csoport minden egyes területen számításba vette a tervet fenyegető tényezőket, és ahol lehetséges volt, megalkotta az ezeket kezelő másodlagos terveket is. A taktikai terv évente aktualizálható, ahogy az új információk elérhetővé válnak.

A stratégiai tervezés lépései

A stratégiai tervezés a legtöbb oktatási intézmény számára új dolog. A következőképpen definiálhatjuk:

A definíció azokat a megfelelő lépéseket javasolja, melyekkel az oktatási intézmény javíthatja hatékonyságát. Ebben a fejezetben általánosságban áttekintjük a stratégiai tervezés folyamatát (1. ábra), majd részletesen elemezzük az egyes lépéseket.

Az intézménynek először is környezete jelen- és jövőbeli helyzetét, állapotát kell elemeznie. Másodsorban számba kell vennie legfontosabb forrásait, melyek jelzik, hogy mit lehet megvalósítani. Harmadsorban, az intézmény megállapítja általános és specifikus céljait. Negyedszer, az intézmény kiválasztja a költségek szempontjából a célokat leghatékonyabban elérő stratégiákat. Végezetül a stratégia megvalósítása rendszerint az intézményi struktúra, az információs rendszer, a tervezés és az ellenőrzés megváltoztatását vonja maga után. Ha ezeket a komponenseket megfelelő módon csatarendbe állítjuk, az intézmény javuló működésre számíthat.

A stratégiai tervezési folyamatot minden főbb intézményi szinten végre kell hajtani, mivel minden fontosabb szintnek, egységnek megvannak a maga sajátos, különböző céljai, forrásai és marketing lehetőségei. Egy egyetem esetében a rektornak és a rektorhelyetteseknek kell vállalkozniuk a stratégiai tervezésre, mert az így lesz hatással az egyetemre mint egészre és nekik kell megállapítaniuk azokat a feltételeket és célokat, melyek a többi szint tervezését is irányítják. Ezután minden dékán kialakítja saját karának stratégiai tervét. A sorban a következők a tanszékvezetők, akik az oktatókkal konzultálva elvégzik a tanszéki stratégiai tervezést. Ha az egyetem különböző helyeken lévő egységekben működik, minden egyes egység külön stratégiai tervet kell, hogy készítsen, hiszen mindegyik más-más lehetőségekkel és veszélyekkel bír. Az elkészült terveket a felső vezetésnek kell áttekintenie és esetleg tovább fejlesztenie az eredeti tervezőkkel való együttes munkában. A végső tervet gyakran az egyetem legfelső szerve (egyetemi tanácsa, szenátusa) hagyja jóvá. Kisebb oktatási intézmények esetében a stratégiai tervezési folyamat egyszerűbb, kevesebb szintet foglal magába, de a tervezési folyamat lépései ugyanazok maradnak.

A stratégiai tervezésben rendszerint mind az oktatók, mind egyéb alkalmazottak részt vesznek. Az oktatói közösség vagy képviselőik meghatározó szerepet játszanak a tervezésben, támogatásuk döntő fontosságú. Emiatt az iskolavezető nem egyszerűen csak kiválasztja a költség szempontjából leghatékonyabb stratégiát – mint ahogy a vállalkozások menedzserei teszik –, ezen túlmenően tekintettel kell lennie az egyéb intézményi korlátok változatos körére is. A stratégiai tervezési folyamat egyes szintjeit a Beloit College esetén keresztül mutatjuk be, az 1. ábra számozásának megfelelően.

A Beloit 900 hallgatóval működő, főleg bölcsészkarból álló főiskolai szintű oktatási intézet Wisconsin déli részén. A 70-es évek közepén a beiratkozások visszaestek. A Beloit vezetése jelentős változások bevezetésével válaszolt, elősegítendő az iskola hosszú távú életképességét.

A környezet elemzése

A stratégiai tervezés első lépése a környezet elemzése, mivel a környezeti változások rendszerint új intézményi stratégiákat eredményeznek. A környezet elemzése a következő kérdésekre ad választ: (1) Melyek a környezet meghatározó trendjei, tartós irányzatai? (2) Milyen hatással vannak ezek a trendek az intézmény működésére? (3) Melyek a legjelentősebb lehetőségek és veszélyek? A fenti kérdéseket az intézmény minden egyes környezeti tényezője esetében meg kell válaszolni, melyek a következők: az intézmény belső környezete, az intézmény piacai, az intézmény „vevői”, az intézmény versenytársai, a tágabb környezet azon trendjei, melyek hatással vannak az iskolára. A környezeti elemzésnek az a célja, hogy dokumentált képet adjon azokról a legjelentősebb környezeti változásokról, melyekre az intézményi célok, stratégiák, struktúrák és rendszerek kialakításakor tekintettel kell lenni.

A környezet vizsgálatából a tervezők számtalan – további vizsgálatokat igénylő – veszélyt és lehetőséget tudnak kiolvasni. Valamely környezeti veszély egy olyan trend, vagy lehetséges esemény, amely sértheti, akadályozhatja magát az intézményt vagy egyik programját, hacsak az intézmény nem tesz ellene valamit.

A Beloit College környezetvizsgálata a következő veszélyeket jelezte:

1. A piaci környezet esetében azt találták, hogy a legtöbb hallgatójuk azokból az északi és keleti államokból jön, ahol az iskolás korú népesség előrejelzett csökkenése a legnagyobb.
2. Az intézményt körülvevő közösség környezetével kapcsolatosan azt látták, hogy a helyi közösség meglehetősen apatikus a főiskolával szemben és valószínűleg tovább nem alkalmazza a hallgatókat és nem folytatja az egyes hallgatói projektek támogatását.
3. A versenytársakat illetően a Beloit tisztségviselői úgy vélekedtek, hogy olyan elismert főiskolákkal versenyeznek, mint a Carleton, a Grinnell és az Oberlin. A Beloit szerint ezek az intézmények agresszívebbekké válnak majd a hallgatókért folyó versenyben.
4. A makrokörnyezetből a gazdasági környezet változásait tartották fenyegetőnek, mivel a Beloit magas tandíjakkal működő magániskola.

A legsúlyosabb veszélyek – melyeket a Beloitnak állandóan figyelnie kell és fel kell készülnie a rájuk való válaszadásra – azok, melyek potenciálisan komoly hatást gyakorolnak az intézményre és nagy valószínűséggel bekövetkeznek. A kevésbé súlyos és kevésbé valószínű fenyegetések figyelmen kívül hagyhatók. Az intézménynek figyelnie kell az olyan veszélyeket, melyeket a versenytárs főiskolák jelentenek, de ezekre nem szükséges terveket készíteni. A veszélyek azonosítása és osztályozása alapján a főiskola meg tudja határozni, hogy mely környezeti fenyegetéseket kell folyamatosan figyelnie, melyekre kell terveket készítenie és melyek hagyhatók figyelmen kívül.

A lehetőségek elemzése potenciálisan még fontosabb, mint a veszélyeké. A veszélyek sikeres menedzselésével az intézmény sértetlen maradhat ugyan, de nem növekszik. A lehetőségek sikeres menedzselése által az iskola óriási lépéseket tehet előre. A marketing lehetőség olyan dolog, melyben az intézmény valószínűleg meghatározó versenyelőnyt élvez.

A Beloit College számos marketing lehetőséget állapított meg:

1. A piaci környezetben a Beloit megvizsgálta a munkáltatókat és azt találta, hogy a bölcsészdiplomával rendelkezők iránti kereslet – különösen az alkalmazott területeken – igen erős.
2. Az intézményt körülvevő közösség esetében azt észlelték, hogy mind a törvényhozás, mind a kormányzat tovább folytatja a kis főiskolák ösztöndíjakkal való támogatását. (A gazdaság és a kormánypolitika későbbi változásai nem igazolták e feltételezést.)
3. A versenyszférában a Beloit megállapította, hogy földrajzi elhelyezkedését illetően kedvező közelségben van a chicagói agglomerációhoz és nem túl messze a keleti városoktól.

Ezek a lehetőségek a vonzerő és a siker valószínűségének alapján értékelhetők.

Az erőforrások elemzése

A környezet elemzését követően az intézménynek meg kell határoznia a legfontosabb birtokában lévő erőforrásokat (erősségeit) és azokat is, melyek hiányoznak (gyengeségeit). A Beloit végrehajtott egy erőforrás értékelést, mely az emberekre, a pénzügyekre és a felszereltségre koncentrált. Az értékelés megállapította, hogy az oktatás minősége jó, de túl sok az oktató. Az oktatói állások számát egy harmaddal csökkentették. A Beloit pénzügyi helyzete egyértelműen sem erősnek, sem gyengének nem volt mondható. A főiskola kis mérete és kellemes kampusza erősségnek tűnt, de a hideg éghajlatot inkább kedvezőtlennek ítélték. Az intézménynek természetesen ennél részletesebb listát kell készítenie a kézzelfogható és kézzel nem fogható erősségekről és gyengeségekről. Különösen az iskolának kell megkeresnie sajátos, megkülönböztető kompetenciáit – azokat a forrásokat és képességeket, melyekben különösen erős – és azokat az erős pontokat, amelyek megkülönböztető versenyelőnyt biztosítanak számára.

A célok meghatározása

A környezet és az erőforrások elemzése hátteret és ösztönzést nyújt az intézmény általános és konkrét céljairól való gondolkodáshoz. A környezet változásával a vezetésnek újra kell értékelnie az alapvető küldetést, az általános és a konkrét célokat. Néhány iskolában a felülvizsgálat megerősíti a tervezési folyamat résztvevőit hitükben arról, hogy az aktuális célstruktúra még mindig világos, megfelelő és hatékony. Más intézmények céljaikat világosnak találják, de azt is látni fogják, hogy egy új környezeti és erőforrás helyzethez viszonyítva ezek fokozatosan veszítenek alkalmasságukból, míg néhányan felfedezik, hogy céljaik továbbra már nem világosak és az intézmény sodródik.

A cél-meghatározási folyamat magába foglalja először is az intézmény küldetésének megfogalmazását, másodszor a hosszú- és rövidtávú célokat és harmadszor azt, hogy melyek lesznek az aktuális célok.

Egy oktatási intézmény számos feladat megvalósításáért létezik. Az iskola küldetésének vizsgálatához segítséget nyújthat, ha válaszolunk a következő kérdésekre: Milyen üzletágban tevékenykedünk? Kik a vevőink? Milyen értéket jelentünk mi vevőinknek? Milyen üzletágban fogunk tevékenykedni? Miben kellene, hogy tevékenykedjünk?

A Beloit iskolának egyéni koncepciót vagy oktatási program-márkát kell meghatároznia, ha ki akar emelkedni. Tekintsük a következő lehetőségeket az iskola esetében:

Az intellektus képzésének területén működik-e az intézmény, vagyis hallgatói nagyon értelmesek és érzékenyek az őket körülvevő világ dolgaira?

Az egyéni fejlődés támogatása jellemzi-e tevékenységét, amellyel a személyiség általános, azaz intellektuális, emocionális és szociális együttes fejlődését segíti elő?

Az iskolai örömök és játékok-e a meghatározóak, mellyel a hallgatóknak „életük legszebb időszakát” nyújtja az iskola felnőtté válásuk előtt?

Mindegyik meghatározás különböző fogyasztókra és fogyasztói értékelésre utal.

A Beloit úgy módosította küldetésének meghatározását, hogy az mind a munkára való felkészülést, mind az intellektuális képzést tartalmazza: „Célunk, hogy tanulóink felismerjék a számukra sikeres életpálya lehetőségét, és rendelkezzenek a lehetőségek kihasználásának készségeivel.”

Az intézményi célok a hangsúlyos változók. Minden intézménynek számtalan potenciálisan választható célja van. Például egy főiskola egyaránt érdekelt lehet hazai elismertségének növelésében, jobb hallgatók megszerzésében, az oktatás javításában, nagyobb alapítvány kiépítésében, stb. Az intézmény nem tudja mindegyik célt egyszerre sikeresen megvalósítani, ezért ki kell választania bizonyos hangsúlyos célokat. Például, ha a Beloitba való jelentkezések csökkennek, valószínűleg a jelentkezések növelése lesz a kiemelt cél.

A következőkben az intézményi célokat operacionális, mérhető formában kell megfogalmazni. Ezek a konkrét célkitűzések. A „beiratkozások növelésének” célját a következő célkitűzésben kell meghatározni: „a következő tanévi beiratkozások számának 15 százalékos növelése”. Általában az intézmények többfajta célkitűzést vizsgálnak meg prioritás és egyéb szempontból, mielőtt a végső konkrét célkitűzés-rendszert elfogadják.

Stratégia alkotás és megvalósítás

A stratégiai tervezés az intézmény vagy valamelyik tervezési egysége (tanszék, program, stb.) általános stratégiájában csúcsosodik. Az intézményi stratégia az aktuális programokra vonatkozó döntéseket (azaz, hogy mely programokat kell folytatni, fejleszteni vagy éppen abbahagyni), a jövőbeni programokat és piaci lehetőségeket tartalmazza. A Heights Egyetem úgy határozott, hogy lépéseket tesz az egész intézmény minőségének javítása érdekében. A Beloit College döntése az volt, hogy megtartja elkötelezettségét a bölcsész tantárgyak mellett, miközben segíti a hallgatókat a karrier építéssel kapcsolatos képességek megszerzésében. Az intézménynek ugyanígy szüksége van olyan stratégiák kialakítására, melyek a célpiacok kiválasztására, az intézmény pozícionálására, illetve a versenyre vonatkoznak.

A stratégiák nem egyszerű sugalmazások vagy „isteni szikrák”. A stratégia nem is a célok megfogalmazását jelenti. A stratégiák a környezet és az erőforrások elemzéséből és a célkialakítás lépéseiből nőnek ki, illetve azokat tükrözik. Az intézménynek akkor van szüksége stratégiára, ha bizonyos célokat el akar érni. Egy régi közmondás szerint: „Ha mindegy, hogy merre mész, akármelyik út oda vezet.” Csak a gondosan végrehajtott környezet és erőforrás elemzés, illetve a célmeghatározás lépései után érezhetik a tervezésben résztvevők biztosan azt, hogy rendelkeznek azzal a háttérrel, mely a folyó programok és a piacok felülvizsgálatához, valamint a változások figyelembe vételéhez szükséges.

Számos elemzési eszköz segíti az oktatás tervezőit abban, hogy ezt a vizsgálatot elvégezzék. Kettő ezek közül különösen alkalmas az oktatási intézmények számára. Az oktatási/nevelési portfolió stratégia a létező programokat a piaci vonzerő, a program minősége és az intézményi küldetésnek való megfelelés szempontjai szerint vizsgálja. A termék/piac lehetőségek stratégiája a potenciális programváltozásokat és a piacokat azonosítja.

A szervezet kialakítása

Az intézménynek struktúrával, emberekkel és kultúrával kell rendelkeznie ahhoz, hogy stratégiáit végrehajtsa. A Bradley Egyetem például összevonta természettudományi és bölcsészkarát. Beiratkozási, támogatási, tájékoztatási, karrier fejlesztési, elhelyezési és tanácsadó szolgáltatásaira egy közös irodát hozott létre, az ún. Hallgatói Tervezési Irodát, hogy még megfelelőbb szolgáltatást nyújthasson a jövőbeli hallgatóknak. Később ezt az irodát egyesítette a Hallgatói Szolgáltatások irodájával, létrehozva a Hallgatói Ügyek Osztályát. Az új osztály marketing keretben tervezi tevékenységét. Más intézmények a felső vezetés struktúráját változtatták meg vagy tanszékeket alakítottak át, hogy megvalósítsák stratégiájukat.

A stratégia megvalósítása nemcsak szervezeti változásokat kíván meg, hanem a kulcspozícióban lévő személyek átképzését vagy elbocsátását és új személyek felvételét is. Ha például egy intézmény pénzalapok előteremtésére kialakított stratégiájában a hangsúly a gazdag támogatókról áttevődik az alapítványokra, akkor a támogatói kapcsolatok kihasználásában jártas vezetőnek vagy meg kell tanulnia a támogatásszerzés új technikáit vagy át kell, hogy adja helyét olyannak, aki ezeket ismeri.

Az új stratégiai magatartás elfogadásához az iskolának valószínűleg ki kell alakítania az intézményi kultúra megváltoztatásának tervét. Minden intézménynek van egy kultúrája, azaz emberei azonos módon látják a dolgokat. Az oktatási kultúrát gyakran az „üzleti kultúra” (a profit mint a végső cél) és a „marketing kultúra” (az intézménynek piacait kell szolgálnia és kielégítenie) elutasítása jellemzi. Az olyan iskola vezetői, akik megkísérlik meggyőzni a tantestületet, hogy javítsák oktatói munkájukat, töltsenek több időt a tanulókkal, új kurzusokat fejlesszenek ki nem hagyományos piacokra, stb., gyakran ütköznek óriási ellenállásba. Azon intézmények esetében, ahol a diákok létszámát kívánják növelni, ez a kihívás egy olyan marketing orientáció kialakítása, melyben a tanárok munkájukat a piacok szolgálatának és kielégítésének tekintik. Ennek a változásnak a megvalósítása óriási feladat lehet, de mindenképpen fontos, ha az intézmény sikeres kíván lenni.

A stratégia támogatása

Végezetül az intézménynek ki kell alakítania vagy fejlesztenie kell azokat a rendszereket, melyek az új stratégiák támogatásához szükségesek. A három alapvető rendszer a marketing információs rendszer, a marketing tervezési rendszer és a marketing ellenőrzési rendszer.

A piac mérése és előrejelzése

A piac elemzése három fő feladatot jelent:

1. A piac mérése és előrejelzése: annak meghatározása, hogy az intézmény programjai és szolgáltatásai számára mekkora piac érhető el.
2. Piacszegmentáció: a piacot felépítő legfontosabb csoportok meghatározása, mellyel kiválaszthatjuk a kiszolgálandó legjobb célcsoportot.
3. Fogyasztó elemzés: a fogyasztó jellemzőinek meghatározása – különös tekintettel szükségleteire, észleléseire, preferenciáira és magatartására – annak érdekében, hogy a kínálatot ezekhez a fogyasztói elvárásokhoz igazítsuk.

A fenti három feladat alkotja a piacelemzést. A piac mérése a kereslet menynyiségi becsléseinek módszereit jelenti. Az az intézmény, mely ilyen becslésekkel rendelkezik, nagyobb pontossággal tudja elemezni a piaci lehetőségeket, tervezni a marketing erőfeszítéseket és elemezni a marketing tevékenységet. Sok oktatási intézmény teljes egészében csak a múltbeli szükséglet adataira vagy más intézmények tapasztalataira támaszkodik, amikor megítéli programjai és szolgáltatásai keresletét. Egy iskola, mely az elmúlt öt év mindegyikében 1000 diákot kapott, ebben az évben is ugyanerre a létszámra számít. A fejlesztési osztály is az előző éviekhez hasonló mértékű támogatásokra számít, a körülmények változatlanságát feltételezve. Ezek a trend felnagyításának példái. Bár a múltbeli adatok összegyűjtése fontos, a becslés hibásnak bizonyulhat, ha a keresletet meghatározó tényezők megváltoznak. Előfordulhat, hogy egy iskola más iskolák új programjainak sikerét látva arra a következtetésre jut, hogy ugyanennek a programnak a bevezetése nála is hasonló számú diákot vonzhat. Ha az intézmény meg tudná határozni a potenciálisan érdekelt diákok maximális számát, meg tudná jósolni az új területre való belépés sikerének valószínűségét.

Az oktatási intézmények között nagy különbségek vannak a kiszolgált vagy kiszolgálni kívánt kereslet szintjét illetően. Az intézmények meghatározott számú diákot akarnak felvenni, nem többet, mint amennyit jól el tudnak látni és nem kevesebbet, mint ami biztosítja a források teljes kihasználását. Az erősen szelektáló iskola rendszerint nagyszámú jelentkezőt vár, hogy lehetővé tehesse azoknak a kiválasztását, akik legjobban megfelelnek az iskola kívánt jellemzőinek. Az ilyen iskola azt akarja felbecsülni, hogy hány potenciálisan érdeklődő diák rendelkezik ezekkel a jellemzőkkel. Más esetben, ha egy oktatási intézmény új programot vagy szolgáltatást akar bevezetni, biztos akar lenni abban, hogy a megfelelő létszám rendelkezésre áll és rávehető a beiratkozásra.

Ezzel ellentétben az állami alap- és középfokú iskolák kötelesek minden beiratkozottat kiszolgálni. Az ilyen intézményeknél nincs szükség nagyobb kereslet kialakítására, de nekik is előre kell jelezniük a keresletet, hogy a szükséges tanárlétszámot, az osztálytermek számát és az egyéb forrásokat meg tudják határozni. Más intézmények maximalizálni akarják a résztvevők számát és oly mértékben bővítik felszereléseiket és ajánlataikat, hogy a kereslet bármilyen szintjét kielégíthessék. Az ilyen intézmények szeretnék programjaik maximális piaci potenciálját megbecsülni, hogy a piacból mekkora részt vonzanak, hogy fel tudják mérni a várható bővülést.

A piaci mérés és előrejelzés az oktatási intézmények esetében az alábbi három kérdésre adandó választ foglalja magában:

1. Kik alkotják a piacot? Annak meghatározása, hogy kik vannak a „piacon”, segít a piac méretének megállapításában, a nyújtandó programok megtervezésében és promóciójában, terjesztésében.
2. Mekkora a jelenlegi piac? Egy program vagy szolgáltatás jelenlegi piaci keresletének mérése abban segíti az intézményt, hogy reális elvárásokat fogalmazzon meg a beiratkozottakról, a résztvevőkről.
3. Mekkora a piac valószínűsíthető jövőbeli mérete? A piaci előrejelzés lehetővé teszi, hogy az intézmény előre tervezzen. Például, ha a piaci kereslet valószínűleg visszaesik, az iskolának fel kell készülnie a létszám-csökkentésre vagy törekednie kell olyan programok kifejlesztésére, melyek több diákot vonzanak. Ha a kereslet növekszik, a megfelelő válasz-reakciót ugyancsak meg kell tervezni.

A piac meghatározása

Minden intézmény szembekerül azzal a feladattal, hogy meghatározza, kik tartoznak piacához. Egy egyetem tisztában van azzal, hogy nem mindenki tartozik az egyetemi oktatás piacához. Még azok közül is, akik egyetemi oktatást igényelnek, néhányan egyáltalán nem iratkoznak be, néhányan pedig másik intézményt választanak majd. Következésképpen minden intézménynek különbséget kell tennie potenciális fogyasztói és nem-fogyasztói között.

Egy intézmény piaca attól függ, hogy az intézmény mit kínál. Vegyük egy kis magán egyetem esetét. Beszélhetünk pl. az egyetem bölcsészkarának, szociológia programjának, vagy a vallásszociológia egy speciális kurzusának piacáról. A piac meghatározása minden egyes esetben módosulni fog. Minél pontosabban meg tudjuk határozni a kínálatot, annál pontosabban megállapíthatjuk a piac határait és méretét.

A piacot a következőképpen definiáljuk:

A fogyasztók kifejezés jelenthet pályázókat, résztvevőket, hallgatókat, támogatókat és minden más alkalmas kategóriát. A piaci kínálat kifejezés jelenthet egy szolgáltatást, programot, ötletet, terméket – valójában mindent, ami egy piacnak felkínálható.

Egy személy valamely piacon három jellegzetességet mutat: érdeklődést, jövedelmet és elérhetőséget. Ennek illusztrálására nézzük a következő példát.

A Northwestern Egyetem a Visszatérő Hallgatók Programjának bevezetésén gondolkodik, amellyel azokat a 25 év fölötti nőket kívánja megcélozni, akik nem fejezték be egyetemi tanulmányaikat. A rektorhelyettes azt akarja meghatározni, vajon van-e elegendő létszámú nő a helyi közösségben ahhoz, hogy a programot elindítsák.

Két piackutatási tanulmány készült a kérdés megválaszolására: (1) a potenciális piac becslése az elérhető másodlagos adatokból, és (2) a terület nőszervezeteinek tagjai körében végzett kutatás annak felderítésére, hogy az egyetemi tanulmányaikat befejezni szándékozók milyen jellemzőkkel, preferenciákkal és elvárásokkal rendelkeznek.

A piac méretének első becslése a helyi közösségben élő azon 25 év fölötti nők száma lehet, akik potenciálisan érdeklődnek az egyetemi tanulmányok befejezése iránt.

A potenciális piacot a következőképpen definiáljuk:

A fogyasztói érdeklődés nem elég a piac meghatározásához. Ha ár kapcsolódik a kínálathoz, a potenciális fogyasztóknak rendelkezniük kell elegendő jövedelemmel (vagy kölcsönökkel, vagy más anyagi támogatással), hogy megengedhessék maguknak a vásárlást. A vásárlást nem csak akarniuk kell, hanem képesnek is kell rá lenniük. Ráadásul minél magasabb az ár, annál kevesebb ember marad a piacon. A piac méretét tovább csökkentik az esetleges egyéni korlátok, melyek megakadályozhatják a kedvező válaszadást az ajánlatra. Például az érdeklődő nők körében végzett kutatás azt találta, hogy a nappali oktatás 77 százalékuknak problémát jelentett, 42 százalékuknak pedig az egyetemre való bejárás, az oda-vissza utazgatás okozott gondot. Ezek az elérhetőségi problémák tovább zsugorítják a piacot. A piac ezek után fennmaradó részét elérhető piacnak nevezzük.

Bizonyos piaci kínálat esetében az intézmény további korlátokat állíthat a kiszolgálni kívánt felhasználók elé. Például egy főiskola elvileg mindenkinek lehetővé teszi, hogy megvegye a jegyet a focimeccsre, de lehet, hogy nem szívesen enged be mindenkit válogatás nélkül a lelátókra. A Northwestern Egyetem különösen olyan női hallgatókat szeretett volna megnyerni, akik (1) 25 év felettiek, és (2) kiváló elméleti képességgel rendelkeznek.

Ezek a nők alkotják az alkalmas (minősített) elérhető piacot:

Az egyetem most választhat, hogy az egész alkalmas elérhető piacot megszerezze-e, vagy törekvéseit csak bizonyos szegmensekre összpontosítja.

A célpiacot a következőképpen definiáljuk:

Tegyük fel, hogy az egyetem kifejezetten azokat a nőket akarja megnyerni, akiknek könnyen elérhető távolságban van az egyetem és kevés anyagi támogatással, vagy támogatás nélkül is megengedhetik maguknak a részvételt. Ennek eredményeképpen, az egyetem azt választja, hogy a programot elsősorban helyi nőszervezeteken keresztül propagálja, melynek tagjai elsősorban a középosztály felső rétegéből vagy a felső osztályból valók. Ebben a példában a célpiac kisebb, mint az alkalmasnak minősített elérhető piac.

Bevezetése esetén a fenti program adott számú nőt fog vonzani, akik a célpiac egy részét jelentik. Azokat, akik ténylegesen beiratkoznak, tényleges piacnak nevezzük:

A 2. ábra összefoglalja az előbbi fogalmakat. A bal oldali oszlop jelenti a potenciális piac – az összes érintett személy – arányát a teljes lakossághoz képest, ez jelen esetben 10 százalék. A jobb oldali oszlop mutatja a potenciális piac felosztását. Az ábrán az elérhető piac – azok, akik érdeklődnek, megfelelő jövedelmük van és hozzáférnek a kínálathoz – a potenciális fogyasztók 40 százalékát foglalja magába. Az alkalmasnak minősített elérhető piac – azok, akik megfelelnek az intézet felvételi feltételeinek – 20 százaléka a potenciális piacnak, másképpen, 50 százaléka az elérhető piacnak. Tegyük fel, hogy az intézmény aktívan próbálja magához vonzani ezeknek a felét, ez a potenciális piac 10 százaléka lenne. Végül az ábra azt mutatja, hogy az intézmény a potenciális piac 5 százalékát járja át ténylegesen.

A piac ezen különböző definíciói hasznosak a marketing tervezésben. Ha az intézmény elégedetlen tényleges piacának méretével, különböző akciókat mérlegelhet. Először is megpróbálhatja célpiacának nagyobb százalékát megnyerni (piaci benyomulás). Ha ezek ellenére úgy találja, hogy a célpiac meg nem nyert része úgy döntött, hogy máshova megy egyetemre, akkor az intézmény megpróbálhatja kiszélesíteni célpiacát azáltal, hogy programját más közeli közösségeknek is felkínálja illetve meghirdeti (földrajzi terjeszkedés).

Ezenkívül néhány intézmény választhatja azt, hogy mérsékli felvételi megszorításait, ezáltal kiterjesztheti alkalmas elérhető piacát. A következő lépés, hogy megfontolják az elérhető piac kiterjesztését azáltal, hogy csökkentik a tandíjat vagy több anyagi támogatást adnak, javítják a kurzusok földrajzi elhelyezését és időzítését, és egyéb mást is megtesznek, hogy csökkentsék a költségeket és a programot jobban elérhetővé tegyék. Végül, az intézmény azáltal is kiterjesztheti potenciális piacát, hogy kampányt indít azon nők meggyőzésére, akik nem akarnak egyetemre járni.

A tényleges piaci kereslet mérése

Most már készek vagyunk arra, hogy megvizsgáljuk a tényleges piaci kereslet becslésének gyakorlati módszereit. Egy tipikus oktatási intézmény számára háromféle becslést érdemes csinálni: a teljes piaci kereslet, a területi piaci kereslet, és az intézményi piaci részesedésének megbecsülését.

A teljes piaci kereslet

Meg kell jegyeznünk, hogy a teljes piaci kereslet nem egy fix szám, hanem az adott feltételektől függ. Egyes intézmények és programok például több jelentkezőt vonzanak a recessziós időszakban, mint fellendülés idején. A hallgatók úgy dönthetnek, hogy inkább helyi főiskolákra mennek technikusi, üzemmérnöki vagy más szakképesítést adó tárgyakat tanulni. (A felnőttek több szabadidős kurzust választhatnak, mert a más fajta szórakozás költségeit nehezebben igazolhatják.) Nagy presztízzsel rendelkező intézmények gyakran találkoznak azzal, hogy a jelentkezések száma akkor nő, amikor a hallgatók úgy döntenek, hogy a magas szintű képesítés segíthet nekik talpon maradni az eljövendő nehéz időkben.

Egy másik keresletet befolyásoló körülmény az intézet marketing programja, beleértve a felajánlott programokat és szolgáltatásokat, azok árait, a promóciós (vásárlásösztönző) költségek szintjét és más tényezőket. Legtöbbször a promóciós költségek növelése magasabb szintű kereslethez vezet – ez először gyorsabban növekszik, majd lelassul. Egy meghatározott szint felett a promóciós költségek növelése már nem eredményez sokkal nagyobb keresletet, ami azt jelenti, hogy a piacnak van egy felső határa, a piaci potenciál.

A piacnak két szélső értékéről beszélhetünk. A kiterjeszthető piac méretét – mint például a szabadidős kurzusok piacáét – erősen befolyásolja a promóciós költségek szintje. Másik oldalt, a nem kiterjeszthető piacot – például a csillagászat témakörében végzett doktori tanulmányokét – nem befolyásolja a promóciós költségek szintje. Ha egy intézet úgy találja, hogy a piac nem kiterjeszthető, dönthet úgy, hogy egy másik piacra lép más programokkal, vagy dönthet úgy is, hogy erőfeszítéseit a meglévő piac egy kívánt részének megszerzésére összpontosítja. Például egy egyetem, amely csillagászat doktori programot ajánl csillagászati témában, elfogadja a tényt, hogy azon emberek száma, akik a csillagászat doktorai akarnak lenni, meghatározott, azaz a primer kereslet szintje fix. Az asztronómia tanszék tehát arra koncentrálhat, hogy az asztronómiából diplomázni kívánó hallgatók kívánatos szintjét meggyőzze arról, hogy ennek a tanszéknek a programjára iratkozzanak be és ne egy másik intézménybe. A tanszék a saját programjára, és nem általában a csillagászat tudományára igyekszik kialakítani a szelektív keresletet.

Ha egy intézmény meghatározta termékét, fogyasztói csoportját, földrajzi területét, az időszakot és marketing alapprogramját, akkor a várt piaci keresletet ezekkel összekapcsolva piaci előrejelzésnek nevezzük.

A kereslet becslésének egy egyenes megközelítési módja a lánc-index (chain-ratio) módszer. A módszer koncepciója hasonlít a korábbi példához (2. ábra), mely megmutatja, hogyan szűkíthető fokozatosan a piac addig, amíg annak definíciója a teljes piac azon részhalmazát tartalmazza, melyet az intézmény vonzani kíván. A lánc-index módszer azt jelenti, hogy az alapértéket egymást követő százalékokkal megszorozva eljutunk a meghatározott fogyasztói halmazhoz.

A módszer illusztrálására visszatérünk kiinduló kérdésünkhöz. Az egyetem körzetében hány 25 év fölötti nőnek van valószínűsíthetően ideje, pénze és képessége az egyetemi tanulmányokhoz, aki még nem szerzett diplomát? A kérdés meglehetősen összetett, de az elérhető adatok a piac méretének hasznos becslését teszik lehetővé.

Népszámlálási és más népesedési adatokból kiderül, hogy a környéken az adott jövedelmi osztályba kb. 10 300 nő tartozik. Ezek fele alkalmas egyetemi tanulmányok folytatására, ami 5 150 fő.

A népszámlálási adatok nem tartalmazzák a legfontosabb információt: azt, hogy az egyetemi tanulmányokat félbehagyó magas intellektusú nők többsége a felső társadalmi-gazdasági státuszúak közül kerül ki. Egy vizsgálat szerint ez az adott csoport 29%-a. Ezzel szorozva az előbbi számot 1 493 főt kapunk.

Ez a szám valószínűleg alul becsüli a teljes potenciális piacot, mert csak a közeli lakóhelyekre és csak a magas jövedelműekre vonatkozik. Ugyanakkor fontos emlékezni arra, hogy ezeknek a nőknek egy része be akarja fejezni tanulmányait, más része nem. Az érdeklődők más intézményt is preferálhatnak, és még akkor is egyéb – pl. családi, egészségi, stb. – okok miatt feladják a kurzus látogatását. Csak az erősen motivált jelentkezőket lehet ösztönözni. Végeredményben legkevesebb 1 500 nő lehet az egyetem potenciális hallgatója, akiknek érdemes a speciális programot kifejleszteni és a program sikere attól függ, hogy ennek a piacnak a sajátos igényeit mennyire elégítik ki.

A területi piaci kereslet becslése

Egy adott program vagy szolgáltatás piaci kereslete földrajzi helyenként változni fog. A legtöbb intézmény meg akarja határozni, mely földrajzi területek érdemlik a legtöbb figyelmet – általában ezeknek van a legnagyobb piaci keresletük.

Sokféle mód van arra, hogy felmérjük a különböző földrajzi területek relatív vonzerejét. Ezt a kapcsolatot a következő esettel szemléltetjük.

A St. Claire's School egy katolikus általános iskola Jonesvilleben. Az igazgató úgy véli, hogy az iskola nem éri el a terület összes katolikus gyermekét, és hogy további gyerekeknek kellene jönniük a környező településekről. Az igazgató meg akarja határozni azokat a területeket, melyeknek a legnagyobb potenciáljuk van további gyerekek küldése terén.

A területi piaci felmérésnek négy módszerét tekintjük át a következőkben:

Ismert megközelítés, hogy azokat a területeket tanulmányozzuk, ahonnan a jelenlegi tanulók érkeznek. Az igazgató készíthet egy térképet, amely a jelenlegi tanulók lakhelyét ábrázolja. Úgy találhatja, hogy abból a 15 százalékból, akik Jonesville-on kívül laknak, 6 százalék Spencerből, 3 százalék pedig Dobbsból jön. A következtetés ebből az lehet, hogy Spencer jobb piac, mint Dobbs, és hogy az iskola toborzási törekvéseit Spencerre kellene összpontosítani.

Ez a következtetés elhamarkodott lenne. A jelenlegi területi beiratkozási adatok nemcsak a piaci potenciálban tükröznek különbségeket, hanem a piaci munkában is. Lehet, hogy az iskola Spencerben ismertebb, vagy a spenceri egyházközség lelkipásztora bátorítja a szülőket, hogy gyermekeiket ebbe az iskolába küldjék. Az is lehet, hogy Spencernek egyszerűen nagyobb a lakossága, vagy nagyobb a gyerekek aránya, mint Dobbsban. Az igazgatónak inkább meg kellene lepődnie, hogy egyáltalán küldtek gyerekeket Dobbsból a St. Claire's-be, miközben az iskola nem is kapott akkora nyilvánosságot és a szülők sem annyi bátorítást, mint Spencerben.

Továbbá, még ha Spencernek kétszer akkora piaci potenciálja is van, mint Dobbsnak, ez akkor sem jelenti azt, hogy Spencerre kétszer annyi marketing törekvés jusson. Lehet, hogy háromszor annyi, vagy azonos mennyiségű, vagy kevesebb erőfeszítést érdemel. A döntést arra a becslésre kellene alapozni, mely megmutatja, hogy újabb ösztönző törekvések eredményeként mekkora lesz a válasz az egyes települések részéről.

Itt az igazgató megpróbálhat megtalálni egyetlen olyan mérhető tényezőt, mely a különböző települések piaci potenciálját tükrözi. Tegyük fel, az igazgató úgy gondolja, hogy a piaci potenciál egyetlen legjobb jelzője egy katolikus iskola választásában a katolikus családok száma a településen. Ezt a kritériumot használva, ha Spencerben 400, Dobbsban 200 katolikus család van, vitatkozhatnánk azon, hogy Spencer érdemel-e több marketing erőfeszítést – valójában kétszer akkorát, mint Dobbs.

Az igazgató úgy dönthet, hogy az iskola egész bizalmát nem lehet egyetlen tényezőre helyezni. Ehelyett két vagy több tényező jobban jelezhetné mindegyik település piaci potenciálját. A feladat az, hogy alkossunk egy olyan mutatót, mely egyesíti ezeket a tényezőket. Tegyük fel, az igazgató úgy gondolja, hogy két tényező különösen szoros kapcsolatban áll a St. Claire's iránti érdeklődéssel: (1) a katolikus családok száma, és (2) a több mint 20 000 dolláros jövedelemmel rendelkező családok száma. Tételezzük fel, hogy az igazgató nem talál olyan statisztikákat, ahol a két tényező kombinálva van. A 3. ábra megmutatja, hogyan alkothatunk többtényezős indexet.

Az üres sorok azokat a településeket jelzik, melyek nincsenek nagy távolságra a St. Claire's iskolától. Az első két oszlop a két tényezőt tartalmazza. A harmadik és negyedik oszlop átalakítja ezt a két tényezőt százalékos formába, kifejezve mindegyik település részét mindegyik oszlop egészéből. Így Spencer 20 százaléka katolikus és a családok 10 százalékának van 20 000 dollár feletti jövedelme. Mindkét településnél vehetjük a két százalékérték egyszerű átlagát és ezt nevezhetjük a többtényezős indexnek. Azt mondhatjuk, hogy Spencernek kb. 15%-os a piaci potenciálja, míg Dobbsnak 25%. Ezek a számok felhasználhatók arra, hogy meghatározzuk az egyes településeken felhasználandó promóciós költségvetés és tevékenység részarányait.

A többtényezős index sokféle módon finomítható. Először is lehet, hogy az igazgató kettőnél több tényezőt is fel akar használni; ez további oszlopokat igényel. Másodszor, a különböző tényezők különböző súlyokkal szerepelhetnek, szemben az egyszerű átlagolással. Például a katolikus családok száma kétszer olyan súlyú lehet, mert az igazgató ezt sokkal fontosabb tényezőnek találja, mint a család jövedelmének szintjét. Harmadszor, néhány tényező nem fejezhető ki százalékokban, és ezért szükségessé válik az összes sor normál skálába történő átváltása (pl. 1-től 10-ig egy tizes skálán), amiket ezután súlyozhatunk.

Az itt leírt általános megközelítés azonos azzal, amit „fogyasztói vásárlóerő indexnek” neveznek és az üzleti életben a különböző földrajzi területek piaci potenciáljának meghatározására használnak.

Egy potenciális fogyasztó érdeklődése valamely program vagy szolgáltatás iránt valószínűleg attól függően változik, hogy milyen messze kell utaznia azért, hogy elérje. A legtöbb ember az utazást kiadásnak fogja fel – mind időben, mind pénzben – és így, ha lehet, otthonához közelebbi helyeket fog választani. Tanulmányok megerősítik azt, hogy a piaci potenciál csökken, ha a kínálat helye távol van. Például az elsőéves egyetemisták több mint 90%-a otthonától 500 mérföldön belül lévő intézménybe jár.

A távolság kiegyenlítés egy egyszerű módja az lehet, hogy a többtényezős faktor értékét a távolság minden egységére egy fix összegű százalékponttal önkényesen csökkentjük. Spencer legtöbb otthona 7 mérföldre van a St. Claire's-től, míg Dobbs kb. 4 mérföldre van az iskolától. Az igazgató levonhat egy százalékpontot a távolság minden egyes mérföldjéért, ami a település és az iskola között van. Spencer többtényezős indexe 20-ról 13-ra esne, és Dobbs indexe 25-ről 21-re csökkenne. Így Dobbsnak több mint 50%-kal nagyobb potenciálja lenne a gyerekek St. Claire's-be történő beíratására, mint Spencernek.

Az intézmény piaci részesedésének becslése azért szükséges, hogy ha tudjuk is egy intézmény beiratkozási szintjét, ez még nem mondja meg, hogy milyen jól is működik. Ezért az intézmények össze akarják mérni teljesítményeiket, mint a versenyzők, hogy megmutassák, milyen jól is működnek.

Egy intézmény legalább három különböző mérőszámot határozhat meg piaci részesedéséről. Ideális esetben az intézmény meghatározhatja (1) a teljes piacból való részesedését, (2) a célpiacból való részesedését, és (3) a relatív részesedést a vezető versenytárshoz, vagy az első három versenytárshoz viszonyítva. Mindegyik piacrészesedési mérőszám hasznos információkat eredményez az intézmény piaci teljesítményéről és potenciáljáról.

A jövőbeli piaci kereslet előrejelzése

Most, hogy már láttuk, hogyan lehet a jelenlegi keresletet becsülni, készek vagyunk arra, hogy megoldjuk a piac előrejelzésének problémáját. A pontos előrejelzés nehézsége programtól és szolgáltatástól függően változik. Például az elsőévesek száma egy iskolakörzetben gyakran egész pontosan meghatározható két-három évre előre, mivel a választható gyerekek már megszülettek. Az előrejelzésnek számolnia kell a térség lakosainak ki- és bevándorlásával és a lehetséges versenytársakkal. Néhány állami iskolakörzet részt vesz egy olyan projektben, mely számítógépes modelleket nyújt a tervezett beiratkozások, a szükséges oktatási program és a költségek előrejelzéséhez. A módszer számításba veszi a népesség változását a terület különböző részein, a tanári fizetések elosztását és más tényezőket, így meg tudja határozni, hogy az adott iskolát be kell-e zárni, kellenek-e új felszerelések, vagy hogy hány tanárra van szükség és mikor.

Más oktatási intézmények úgy találhatják, hogy a teljes piaci kereslet és a specifikus intézményi kereslet évente jelentősen változik, így a gondos előrejelzés egyre fontosabbá és egyre nagyobb kihívássá válik. Ha gyenge, az azt jelentheti, hogy túl sok tanár és vezető kerül alkalmazásra, így a túlzott kapacitás veszendőbe megy, vagy a másik eset, hogy semmiből sem lesz elég. Minél bizonytalanabb a kereslet, annál kritikusabb az előrejelzés pontossága.

Az előrejelzés folyamata a jövőbeli keresletet befolyásoló tényezők felsorolásával kezdődik, aztán megállapítjuk az egyes tényezők valószínűsíthető jövőbeli szintjét és a keresletre gyakorolt hatását. A tényezők három nagy csoportba sorolhatók, a (1) nem szabályozható makrokörnyezeti tényezők, mint pl. az állami költségvetés, az új technológiák és a szabályok változása, (2) verseny tényezők, mint pl. a tandíj szintje más iskolákban, új programok vagy promóciós költségek, (3) intézményi tényezők, mint pl. az intézmény saját tandíj szintje, programjai, és promóciós költségeinek csoportjaira.

A jövőbeli kereslet előrejelzése mindig csak közelítés. Alapozhatjuk arra, hogy az emberek mit mondanak, mit csinálnak, vagy hogy mit csináltak. Annak felmérése, hogy az emberek mit mondanak, tartalmazza vásárlói szándékok kutatását vagy az emberek becsléseinek megszerzését (vélemény-közvetítők becslése). Azt az előrejelzést, mely az emberek cselekedetein alapul, piaci tesztnek nevezzük. Annak meghatározása, hogy az emberek mit csináltak, a statisztikai eszközök használatát jelenti, melyekkel elemezhetjük a múltbeli vásárlói magatartás adatait. Felhasználjuk az idősor elemzést vagy a statisztikai kereslet elemzést. Ez az öt módszer kerül bemutatásra az alábbiakban.

Vásárlói szándékok kutatása

A kereslet becsülhető úgy, hogy a célfogyasztói mintát megkérdezzük jövőbeli szándékaikról, terveikről. A fogyasztók terveihez sokféle módon hozzájuthatunk. A kérdések egy igen-nem formája így hangzana: „Tervezi-e, hogy a jövő évben kurzusokat vesz fel nálunk?” Ez a kérdés határozott választ igényel. Néhány kutató előnyben részesíti a következő válaszsorokat: „Ön jövőre (a) biztosan beiratkozik, (b) valószínűleg beiratkozik, (c) valószínűleg nem iratkozik be, (d) biztosan nem iratkozik be az itteni kurzusokra.” Ezek a kérdezők úgy érzik, hogy a „biztosan beiratkozik” egy viszonylag megbízható minimumbecslésnek számít, és a „valószínűleg beiratkozik” egyes részei szintén hozzáadhatók az előrejelzéshez.

Utóbbi időben a kutatók egy teljes vásárlási érték skála használatát ajánlják:

A kutató itt a pozitív választ adók különböző töredékeit használja fel arra, hogy becslést formáljon a teljes keresletről. Az előrejelzett beiratkozási szintet össze kell hasonlítani a tényleges beiratkozási szinttel, hogy felmérhessük, mi javíthatta volna az előrejelzést.

Véleményközvetítők becslése

Egy kutatás alapulhat arra, hogy azokat az embereket kérdezzük meg a fogyasztók valószínű cselekedeteiről, akik a fogyasztók közelében vannak. Például egy állami iskolakörzet, mely fel akarja becsülni az elsőéves beiratkozók számát, kérhet becslést minden körzetbeli igazgatótól az iskolára vonatkozóan. Az igazgató valószínűleg ismeri az új építési terveket, a népesség változását, a szülői viselkedésformákat és a többi tényezőt, mely befolyásolhatja a becslést.

A vásárlók közelében lévő emberek megkérdezését „a gyökerektől érkező” (grassroot) előrejelzésnek hívjuk. Ennek a módszernek a használatakor a grassroot becslőnek bizonyos jövő évre vonatkozó alapvető előfeltevéseket – például a gazdasági helyzetre vonatkozóan, vagy az intézmény várható marketing tervében szereplő feltevéseket – meg kell kapnia, hogy ne saját feltevéseire hagyatkozzon.

Piaci tesztek

A direkt piaci tesztek segíthetnek előre jelezni egy új program vagy szolgáltatás vonzerejét, vagy egy már bevezetett program vagy szolgáltatás új formában vagy új helyen valószínű vonzerejét. Egy piaci teszt abból áll, hogy egy új programot rövidebb formában vagy csak néhány helyen tartunk meg és így teszteljük a program kivitelezhetőségét és vonzerejét, mielőtt teljes méretben vagy minden helyen megvalósítanánk. A piaci tesztek különösen akkor értékesek, ha a vásárlói szándékok vizsgálata vagy a véleményközvetítők becslése nem megbízható, pl. akkor, ha egy intézmény egy egészség-ösztönző programot indít el és előrejelzést akar a részvételről, vagy ha egy település egyeteme úgy tervezi, hogy kredit kurzusokat indít idősebb polgárai számára.

Idősorelemzés

Költséges kutatások vagy piaci tesztek helyett sok intézmény a múltbeli adatok statisztikai elemzése alapján készít előrejelzéseket. Megalapozott feltételezés, hogy a múltbeli adatok statisztikai analízisekor felfedezhetők olyan trendek, melyek felhasználhatók a jövőbeli kereslet előrejelzésekor. Az idősorelemzés a trend extrapoláció kiterjesztése.

A korábbi beiratkozások számának idősora egy program esetében négy fő összetevőre bontható: Az első összetevő a trend (T), amely tükrözi a piac méretének alapszintjét és változásának mértékét. A trendet függvény képében egy egyenessel vagy görbével ábrázolhatjuk, mely az idősor adataira legjobban illeszkedik. A múltbeli trendvonal extrapolálható, így becsülhető a következő évi trend szintje.

A második összetevő – a ciklus (C) – is megfigyelhető egy idősorban. A beiratkozások számát és az adományokat befolyásolhatja az általános gazdasági tevékenység periodikus mozgása. Ha a gazdasági körülményeket a következő időszakra előre tudjuk jelezni, akkor az üzleti ciklus állapota felhasználható arra, hogy szabályozza a trend értékét.

A harmadik összetevő a szezonalitás (S), amely tükrözi az idősor éven belüli alakulását. A szezonalitás fogalma vonatkozhat bármilyen óránként, naponta, hetente, havonta, negyedévente ismétlődő mintára. A szezonalitás ténye kapcsolatban lehet az időjárással, a szünidővel, stb. A kutató megbecsülhet mondjuk egy bizonyos hónapot, a hónap ismert szezonalitási szintje alapján.

A negyedik összetevő a véletlen események köre (E), amely jelenthet sztrájkot, hóvihart, divathóbortot, zendülést, tűzesetet, háborút, új versenytársak megjelenését és más nem ismétlődő eseményeket. A véletlen minden olyat magába foglal, amit az idősorban nem elemzünk és amit nem tudunk előre jelezni, ezért a hiba azon átlagos méretét mutatja, amely az idősor előrejelzésben valószínűsíthető.

Statisztikai keresletelemzés

Sok számszerűsíthető tényező befolyásolja egy program vagy szolgáltatás fogyasztóinak számát. A statisztikai keresletelemzés olyan statisztikai eljárások összessége, melyekkel felfedezhetjük a jelenségekre (pl. a beiratkozások számára, a támogatásokra) hatással levő legfontosabb tényleges faktorokat és ezek relatív hatását. A leggyakrabban elemzett tényezők a beiratkozások számának esetében az elméleti képesség, a családi jövedelem, az életkor és a promóciós kiadások.

A statisztikai keresletelemzés a beiratkozások számát (Q) mint függő változót értelmezi és a bekövetkező változásokat a független változók változásának eredményeként magyarázza. A többváltozós regresszióelemzés arra használható, hogy statisztikai módszerekkel különböző egyenleteket illesszünk az adatokhoz annak érdekében, hogy meghatározhassuk a legjobb előrejelzést biztosító tényezőket és egyenleteket.

Piacszegmentáció és piacválasztás

Ahelyett, hogy mindenkit megpróbálnak kiszolgálni, az iskoláknak inkább meg kellene határozniuk a piac azon legvonzóbb részeit, melyeket hatékonyan ki tudnak elégíteni. A Triton egyetem a település hallgatói piacának mind az „ éjszakai”, mind a „reggeli”, mind a nappali szegmenseit kiszolgálja. Nem minden intézmény osztja fel a piacot, és irányítja törekvéseit meghatározott szegmensre vagy szegmensekre. Három megoldás lehetséges.

Tömeg marketing

Az iskola csak egy tantervet ajánl és megpróbálhatja meggyőzni az összes lehetséges hallgatót, hogy ez a tanterv a legjobb. Ez egy példa a tömeg marketingre, ahol az iskola egy piaci kínálatot hoz létre és terjeszt, és megkísérel magához vonzani minden lehetséges személyt, hogy ezt igénybe vegye. A tömeg marketinges kevéssé, vagy egyáltalán nem figyel arra, hogy a fogyasztók mit részesítenek előnyben, hanem feltételezi, hogy mindegyik egyforma.

Termék-megkülönböztető marketing

Egy intézmény, mely termékmegkülönböztető marketinget használ, két vagy több programot ajánl, és mint egy cukrászda, meghívja az embereket, hogy válasszanak azt, amit akarnak. A programok minőségben, összetételben és más jellemzőkben különbözhetnek. Ahelyett, hogy speciális csoportok igényeinek megfelelő programokat indítana, a termékmegkülönböztető intézmény azt reméli, hogy minden lehetséges fogyasztó talál majd valami megfelelőt változatos ajánlatai között.

Célpiaci marketing

A célmarketing a legtestreszabottabb megközelítés a piac igényeinek kielégítésére. Az intézmény különbséget tesz a piacot alkotó szegmensek között, kiemel egyet vagy többet a különböző szegmensekből, hogy arra összpontosítson, és olyan piaci ajánlatokat fejleszt ki, amelyek az egyes célpiacok szükségleteinek felelnek meg. Például egy iskola kifejleszthet olyan programot, kifejezetten tehetséges fiatal zenészeknek, mely előtérbe helyezi az előadói készséget és magában foglalja a zenei rendezvények látogatását az Egyesült Államokban és Európában.

Az oktatási igények és preferenciák annyira változatosak, hogy sok oktatási intézmény folyamodik vagy a tömegmarketing, vagy a termékmegkülönböztető marketing megközelítéshez. Az oktatóknak komolyan mérlegelniük kellene a célmarketing lehetséges elfogadását. A célmarketingnek legalább három előnye van:

1. Az intézmény jobban felismerheti a piaci lehetőségeket, ha tisztában van a különböző szegmensekkel és azok igényeivel. Ezeknek a szegmenseknek a megfigyelésével az intézmény észreveheti, hogy melyeknek a szükségleteit nem elégítik ki a jelenlegi ajánlatok.
2. Az intézmény jobban a piac igényeihez igazíthatja programját. Megkérdezheti a célpiac tagjait, hogy határozzák meg különleges szükségleteiket és kívánságaikat és azt, hogy hogyan kellene a jelenlegi programokon változtatni.
3. Az intézmény hatékonyabb árstruktúrát alakíthat ki, jobb csatornákat (ahol a programot ismerteti) és jobb promóciós mixet (vásárlóösztönzési stratégiát) használ. Ahelyett, hogy minden potenciális fogyasztót sörétes puska módszerrel megpróbál elérni, külön marketing programot készít minden célpiacot külön megcélozva (ez a „lövész” megközelítés).

Az intézménynek két fő lépést kell megtennie ahhoz, hogy a célmarketinget használhassa. Ezt a 4. ábrán láthatjuk.

4. ábra: A piacszegmentáció és a célpiaci marketing lépései

Az első a piacszegmentáció, a piac szétosztása olyan különböző és jelentős fogyasztói csoportokra, melyek külön programot és/vagy külön marketing mixet érdemelnek. A második lépés a célpiaci marketing, egy vagy több piaci szegmens kiválasztása és mindegyik számára külön pozícionálási és marketing-mix stratégia kifejlesztése. Ez a fejezet a piacszegmentáció és a célpiaci marketing fő fogalmait és eszközeit írja le.

Piacszegmentáció

Az oktatási intézmények piaca diákokból, végzett diákokból, adományozókból és olyan emberekből áll, akiket remélhetőleg be lehet sorolni ezekbe a kategóriákba. Az emberek életkorban, jövedelemben, preferenciákban, szellemi képességekben, földrajzi helyzetükben és más jellemzőkben különbözhetnek. Ezek és más változók felhasználhatók arra, hogy a piacot részekre osszuk. Az így nyert piaci szegmensek olyan sajátos tanterveket, szolgáltatásokat, fejlesztési megközelítéseket, stb. sugallnak, melyeket az iskola meg tud valósítani.

A piacszegmentáció azon a tényen alapul, hogy a vásárlói preferenciák gyakran csoportba rendezhetők. Néhány embert csak egy testreszabott oktatási program elégít ki (esetleg privát tanárok) és meg is tudják fizetni a magas költségeket, míg a legtöbb ember nagyon is megelégszik egy kevésbé drága programmal, ami egy szélesebb piacot céloz meg.

Például tegyük fel, hogy egy egyetem vagy főiskola szeretné megismerni a hallgatók jövőbeli preferenciáit két jellemző – az iskola szigorúsága és az aktív diákélet – szerint, mert azonosítani akarja azokat az egységeket, amelyeket előnyben részesítenek. Három lehetséges minta alakulhat ki:

1. Homogén preferenciák. Az 5/a ábra azt az esetet rajzolja meg, ahol minden hallgató nagyjából ugyanazt részesíti előnyben. A piac nem mutat természetes szegmenseket, legkevésbé ott, ahol a két tulajdonság találkozik. Feltételezhetjük, hogy ha a hallgatók általánosan ugyanazt részesítik előnyben, akkor az egyetemek teljesen hasonlítani fognak egymásra, mert mindegyiküknek ugyanazon fajta hallgatónak kell a kedvében járnia.
2. Diffúz preferenciák. Ez a másik véglet, amikor az egyéni hallgatói preferenciák annyira különbözőek, hogy teljesen szétszóródnak az ábrán, és egy helyre sem koncentrálódnak. Feltételezhetjük, hogy nagyon sokféle egyetem kellene ahhoz, hogy kielégítsük a sokféle piacot.
3. Csoportos preferenciák. Egy közbenső lehetőség a világosan kivehető preferenciákkal rendelkező csoportok megjelenése, melyeket természetes piaci szegmenseknek nevezünk. Ebben az esetben feltételezhetjük, hogy az egyetemek három alapfajtája a háromféle hallgató típust fogja ellátni.

Ily módon a szegmentációs eljárások kimutathatják a természetes piaci szegmenseket, illetve felhasználhatók arra, hogy kialakítsunk ilyeneket, vagy kimutathatják a piaci szegmensek hiányát. A következőkben bemutatjuk a fogyasztói piacok szegmentálásánál felhasználható változókat.

Nincs egyetlen helyes út a piac szegmentálásában. Egy piac szegmentálható különböző változók egyedüli vagy kombinált felhasználásával, hogy lássuk, melyik nyújtja a leghasznosabb marketing lehetőségeket.

Például egy katolikus iskola a következő alapokon szegmentálhatja a tanulók piacát:

1. Vallási hovatartozás: katolikus, nem katolikus
2. Lakóhely: egyházkerületen belül, egyházkerületen kívül, az iskolától 3 mérföldön belül, 3-10 mérföldnyire az iskolától, távolabb
3. Előzetes képzettség: járt katolikus általános iskolába, nem járt
4. Szellemi képesség: felső 20%, második 20%, középső 20%, alsó 40%
5. Fizetési képesség: teljes, részleges, nincs
6. Nem: férfi, nő

Ha az egyházmegye támogatja az iskolát, akkor az iskola valószínűleg előnyben részesíti az egyházmegye olyan katolikus lakóit, akik szellemi képességben a felső 60%-ba tartoznak. A tandíj valószínűleg alacsony lesz és ösztöndíjat adnak azoknak, akik nem tudják kifizetni. Előnyben részesülnek azok is, akik katolikus általános iskolába jártak. Ezzel ellentétben egy igen szelektáló bentlakásos katolikus iskola csak olyan lányokat vesz fel, akik a szellemi képesség felső 20%-ához tartoznak és akiknek családja ki tudja fizetni a teljes tandíjat. Bár mindkét iskola szegmentálta a piacot, mindegyik más értékeket választott ki a különböző változókból ahhoz, hogy meghatározza azt a piaci szegmenst, melyet ki akar szolgálni.

A 6. ábra a fogyasztói piacok szegmentálásában leggyakrabban használatos főbb földrajzi, demográfiai, pszichografikus és viselkedési változókat mutatja be. A választás a szegmentációs változatok közül persze azon a problémán fog alapulni, amit az intézmény tisztázni szeretne. A felvételi igazgatót a jelentkezők és a beiratkozók jellemzőinek megismerése fogja érdekelni, míg a fejlesztési igazgatót az adományozók jellemzői.

Földrajzi szegmentáció

A földrajzi szegmentációban a piac az elhelyezkedés szerint válik szét –, ami lehet olyan nagy, mint egy nemzet, vagy olyan kicsi, mint egy szomszédság – és azon a nézeten alapul, hogy a fogyasztók igényei és preferenciái aszerint változnak, hogy hol élnek. A földrajzi szegmentáció akkor megfelelő, ha az intézmény az ország különböző területeire különböző tájékoztató kiadványokat akar kifejleszteni. Ha tudjuk, hogy a vevők hol laknak, hasznos dolgokat tudhatunk meg arról, hogy a diákok mit várnak el az intézménytől, milyen iskola lenne a leginkább szimpatikus számukra. A területi iskoláktól azonban azt is elvárják, hogy kielégítsék a körzetükben lakók igényeit is. Így ezek fontos földrajzi szegmenst szolgálnak ki.

Demográfiai szegmentáció

A demográfiai szegmentáció a piac következő demográfiai változókra alapuló felosztását tartalmazza: életkor, nem, család mérete, családi életciklus, jövedelem, foglalkozás, képzettség, vallás, származás és nemzetiség. A demográfiai változók a leggyakrabban használt szegmentációs változók. Ennek három oka van. Először is a fogyasztó igényei, preferenciái és a használat, az igénybevétel gyakorisága szoros kapcsolatban állnak a demográfiai változókkal. Másodszor, a demográfiai változók könnyebben meghatározhatók és mérhetők, mint a többi szegmentációs változó. Harmadszor, még ha a célpiacot meg is határoztuk más, nem demográfiai változók alapján, a kívánt célpiac elérése azon kulcsfontosságú demográfiai jellemzők meghatározásán múlik, melyek a médiahasználatra hatással vannak. A következőkben azt mutatjuk be, hogy mely demográfiai változók használatosak kreatívan a piacszegmentációban.

A fogyasztói igények és képességek változnak az életkorral és az életkörülményekkel. Egy egyetem ajánlhat speciális nyári programokat, hogy megismertesse a gimnazistákat az egyetemmel, szokásos tananyagot az egyetemi hallgatóknak, továbbképzési oktatási programot felnőtteknek, akik fokozataikat este akarják megszerezni, és nyári programot a 60 éven felülieknek.

Évszázadokig a nemek szerinti szegmentáció volt a norma az oktatásban. A külön iskolák és egyetemek férfiak és nők számára gyakran eltérő tantervvel működtek – mint pl. mérnök és mezőgazdász szak a férfi egyetemeken, és háztartásgazdaságtan a női egyetemeken.

Az elmúlt két évtizedben két fő irányzat mutatható ki. Először, az egynemű intézmények terjeszkedtek, vagy összeolvadtak más intézményekkel, hogy koedukáltak legyenek. A University of Santa Clara 110 évig csak férfi hallgatókat vett fel, de 1961-ben elkezdett női hallgatókat is fogadni. A Harvard University és a Redcliff College, melyeknek évekig osztott kurzusai voltak, összeolvasztották tudományos programjukat az 1970-es években.

Másodszor, sok oktatási intézmény speciális programajánlataihoz tovább szegmentálja a felnőtt női hallgatók piacát. Egy állami egyetem felnőttoktatási részlegének marketing specialistája a következőképpen szegmentálta a felnőtt női hallgatók piacát. Felosztotta egy „otthoni” és egy „házon kívül dolgozók” csoportra. Az „otthoniak” csoportját tovább osztotta háztartásbeliekre és nem csak a háztartással foglalkozókra. A „házon kívül dolgozók” szegmensét is tovább osztotta két alszegmensre. Mind a négy alszegmensnek más a motivációja az egyetemre járást illetően, így mindegyiknek különböző programok felelnek meg. Például a háztartásbeliek hajlamosak arra, hogy az önépítő és a háztartási szakismeretet javító kurzusokra jelentkezzenek, míg a nem csak a háztartással foglalkozók a karrier előkészítését kereshetik. Hovatovább, minden alszegmens szembekerül bizonyos problémákkal az egyetemre járást illetően. Ha az egyetem megismeri a jellemző problémákat, egyre több nőt tud vonzani és jobban ki tudja őket szolgálni.

Pszichográfiai szegmentáció

A hasonló demográfiai jellemzővel rendelkező emberek gyakran teljesen különböző pszichográfiai arculatot mutathatnak. A pszichográfiai szegmentációban a társadalmi osztály, az életmód, vagy a személyes jellemzők alapján oszthatók csoportokba az emberek.

A társadalmi osztályok viszonylag homogének és hierarchikusan osztják fel a társadalmat. Az egyes osztályokon belüli emberekre jellemzőek az azonos értékek, érdeklődés és viselkedés. A (nyugati – a szerk.) társadalomtudósok hat társadalmi osztályt különböztetnek meg: (1) felső felső (a népesség kevesebb mint 1%-a); (2) alsó felső (kb. 2%) ; (3) felső közép (12%); (4) alsó közép (30%); (5) felső alsó (35%) és (6) alsó alsó (20%), melyek a jövedelem, a képzettség, a tanulási képesség és a lakóhely szerint alakulnak. Az egyes társadalmi osztályok eltérő dolgokat részesítenek előnyben az egyes oktatási intézményekkel szemben. A felső középosztályból származó hallgatók pl. előnyben részesíthetik az elit egyetemeket, ahol lehetőségük van arra, hogy érintkezzenek a magasabb társadalmi osztályba tartozó személyekkel. A társadalmi osztály befolyásolhatja azt is, hogy egy ember akar-e egyáltalán egyetemre menni. Egy középkorú nő a felső osztályból lehet, hogy vonakodva menne vissza az egyetemre, hogy valami fokozatot szerezzen, mert kínos lenne beismernie, hogy nem fejezte be az egyetemet, vagy mert az egyetemre járás keresztezné életformájának társadalmi és kulturális elvárásait.

Az egyes rétegek között különböző fogyasztói életmódok léteznek, de különbözhetnek egy rétegen belül is. Kutatók kimutatták, hogy az életmód befolyásolja az emberek különböző oktatási intézmények és programok iránti érdeklődését, valójában az intézményválasztásuk kifejezi életmódjukat. Az Arizonabeli Sun City egy viszonylag új település, ahol a legtöbb lakó nyugdíjas és gyakran igen kedvező jövedelemmel rendelkezik. Az Arizona State University olyan egyetemi ágazatot nyitott, mely ennek a csoportnak a tanulási igényeit szolgálja ki; a tantestület nagy része is nyugdíjas oktatókból áll, akik Sun Cityben élnek.

A marketingesek gyakran használnak személyiségi változókat is ahhoz, hogy szegmentálják a piacot. Azon fáradoznak, hogy termékeiket olyan személyiségjegyekkel (márkajegyekkel) ruházzák fel, melyek majd illeszkednek a megfelelő fogyasztói személyiségjegyekhez (saját image, saját koncepciók). Egy oktatási program sikeres személyiségjegyekkel azt sugallhatja a lehetséges hallgatóknak és résztvevőknek: „Ez az én programom”. Egy konzervatív iskola egyenruhával és más szabályokkal olyan hallgatók számára tűnik majd vonzónak, akik nagyra értékelik a társadalmi konformizmust, a barátságos és biztonságos környezetet. Azok az iskolák, amelyek a hallgatóknak sok választási lehetőséget adnak a tanterv és az életkörülmények terén, olyanoknak tűnnek majd vonzónak, akik értékelik függetlenségüket és akik nem érzik kényelmetlennek a döntéseket.

Viselkedési szegmentáció

Néha a marketingeseket inkább az érdekli, hogy a fogyasztók hogyan válaszolnak egy adott programra vagy szolgáltatásra, semmint az, hogy milyen az életmódjuk vagy a személyiségük. Sok marketinges úgy gondolja, hogy a viselkedési változók a legjobb kiindulási pontot jelentik a használható piaci szegmensek alkotásához, mert a viselkedésnek nagy szerepe van abban, hogy a fogyasztó mely intézményeket és programokat fog majd választani. Néhány jellegzetes példa következik.

A fogyasztók aszerint is szegmentálhatók, hogy milyen előnyöket keresnek egy programban. Néhány fogyasztó domináns előnyt keres, mások előnyök kombinációját, ún. előnycsomagot.

Goodnow tanulmányozta például a College of DuPage, egy nagy illinoisi intézmény hallgatóit, és öt előnyszegmenst talált a diákok között: (1) társadalmi/előrehaladási, (2) tanulási/karrier, (3) szabadidő/státus, (4) engedelmesség, (5) ambivalencia. Összekötötte ezeket a kívánt előnyöket a demográfiai jellemzőkkel és mindegyik előnyszegmensnek külön marketing stratégiát ajánlott. A szabadidő/státus tanulók jellegzetesen középkorú nők voltak, akik szabadidős programokat és presztízst kerestek. Nem kredites testnevelés és kreatív művészet programokon vettek részt, amiket hétköznap estéken tartottak kis csoportokban. Ezek a programok ennek a csoportnak azt a kívánságát elégítették ki, hogy egy estét ne otthon töltsenek, és egy külvárosi újságon (az Extension Bulletin), és a női klubokon keresztül ösztönözték is őket. A másik négy szegmensnek is külön marketing stratégiára van szüksége, melyet az előnykeresésre és a szegmens más jellemzőire kell alapozni.

Minden piac felosztható egy termék nem használóira, volt használóira, lehetséges használóira, első használóira és rendszeres használóira.

Sok piac szegmentálható a terméket kevéssé-, közepesen-, és nagyon gyakran használó csoportokra; ezt a megközelítést mennyiségi szegmentációnak hívjuk. A mennyiségi szegmentáció azért fontos, mert igaz, hogy a nagyon gyakran használók szám szerint csak egy kis százalékát alkotják a piacnak, de nagy százalékát alkothatják az egész elfogyasztott termékmennyiségnek. Az oktatási intézmények gyakran megfigyelhetik, hogy néhány fogyasztó az oktatási program sok megjelenési formájában benne van, míg mások alig vesznek részt valamiben. Gyakorlatilag azok az oktatási intézmények, amelyek tandíj bevétele arányos a kapott egységekhez, gyakran inkább a gyenge-, és közepes használói szegmensekre összpontosítanak.

Másrészt néhány oktatási intézmény, beleértve a legtöbb helyi egyetemet, arra kapott megbízatást, hogy meghatározza és kiszolgálja a helyi igényeket. Egy, a felnőttoktatással foglalkozó tanulmány arról számol be, hogy „a nagy többséget, akiknek szükségük lenne az oktatásra, még mindig nem érték el,” azok pedig, akik igénybe veszik az oktatási ajánlatokat „inkább azok, akik már így is előnyben vannak mind képesítésben, mind anyagilag.” Egy oktatási intézmény, amely a nem eléggé kiszolgáltak igényeit akarja kielégíteni, felhasználhatja a mennyiségi szegmentációt, hogy azonosítsa ezt a csoportot.

A hűség egy fogyasztó valamely dolog iránti preferenciájának erősségét fejezi ki. A hűség foka a nullától a teljességig mehet. Találunk olyan fogyasztókat, akik teljesen hűségesek egy márkához (Budweiser sör, Crest fogkrém, Cadillac autó); egy szervezethez (University of Texas, Republikánus Párt); egy helyhez (New England, Dél-Kalifornia); egy személyhez (Ralph Nader) stb. Hűségesnek lenni azt jelenti, hogy megőrizzük preferenciánkat, és ellenállunk annak a növekvő ösztönzésnek, hogy átváltsunk valami másra.

Egy iskola meg akarja vizsgálni a végzett diákok hűségét. Négy csoportot különböztethetünk meg: (1) teljesen hűségesek, akik kizárólagosan ragaszkodnak az intézményhez; (2) kevésbé hűségesek, akik két-három intézményhez ragaszkodnak; (3) változó hűségűek, akik egyszer ennek, másszor annak az intézménynek kedveznek; és a (4) váltogatók, akik egyik intézményhez sem hűségesek. A végzett diákok hajlamosak arra, hogy figyelmüket és támogatásukat bőkezűbben osszák egyetem előtti tanulmányaik intézményének, a diplomát nyújtó intézmény a második helyre szorul. Az iskolák tehát versengenek a figyelemért minden olyan szervezettel, ahol a végzett diákok tevékenykedhetnek. Ha az iskola legtöbb fogyasztója teljesen hűséges, vagy kevésbé hűséges, akkor az intézménynek egy alapjában egészséges bázisa van. A hűség faktort az iskolák azért akarják tanulmányozni, hogy megtalálják az ezt az érzést tápláló tényezőket. Ezek ismeretében aztán dolgozhatnak azon, hogy jelenlegi és más végzett hallgatóik körében is kialakítsák a megelégedettséget.

Bármely időben egy termék lehetséges piacának tagjai a termékkel kapcsolatosan a következő állapotban lehetnek: nem tud a termékről; néhány tud a termékről; néhány ismeri a terméket; néhány érdeklődik iránta; néhány igényli; és néhány kész arra, hogy megvegye. Az emberek készenléti szintjének eloszlása nagy különbségeket eredményezhet a marketing program elkészítésében. Ha egy oktatási intézmény elindít egy marketing programot, a lehetséges hallgatók piacának nagy része nem fog tudni róla (7/a ábra).

Megjegyzés: U= nem tud róla, A= csak tud róla, K= ismeri, D= vágyik rá

Ezen a szinten a marketing törekvéseket a reklámozás és publicitás irányába kell fordítani, azok felé, akiknél leginkább valószínű, hogy a programot vonzónak fogják találni. Ha ez a kampány sikeres, a piac nagyobb része megismeri a programot, de még több információra lesz szüksége (7/b ábra). Miután a megismerés megtörtént, a reklámnak a program előnyeit kell ábrázolnia, esetleg ajánlásokkal a program résztvevőitől, hogy az embereket a vágyakozás szintjére mozdítsák (7/c ábra).

Ahogy egyre több ember érdeklődik a programban való részvétel iránt, az intézménynek szüksége lesz rá, hogy kiterjessze a program kapacitását vagy finomítsa a felvételi folyamatot, ezáltal kezelni tudja a keresletet.

A piac szegmentálható a fogyasztóknak a program vagy az intézmény elfogadása iránti attitűdjei szerint. Például a Sigma Chi diákszövetség néhány tagja megkérdezte az újonnan jövőket a diákszövetségekkel szembeni attitűdjükről. Úgy találták, hogy a hallgatók 10%-a lelkes volt, 20%-a pozitív, 30%-a közömbös, 25%-a negatív és 15%-a ellenséges. Minden szegmensnek eltérő fogyasztói arculata volt. A lelkesek általában a magasabb jövedelmű, jobban képzett, városban élő családokból jöttek. A diákszövetség jobb képet kapott természetes piacáról és lehetőséget látott arra, hogy a közömbös emberek diákszövetségi tagsággal szembeni nézeteit kedvezőbben alakítsa.

A marketingesek gyakran abban érdekeltek, hogy a piac szegmentálása több szegmentációs változó alapján történjen. Az SRI International című lap nemrég mutatott be egy többváltozós osztályozást, ahol az amerikai felnőtteket kilenc szegmensre osztották értékeik és életmódjuk alapján (ld. 8. ábra).

A kilenc csoport az alábbiak szerint alakult, az Egyesült Államok lakosságának százalékában kifejezve:

1. Épp csak életben maradók (4%) – hátrányos helyzetű emberek, akik hajlamosak a „kétségbeesésre, a depresszióra, a visszahúzódásra”;
2. Felszínen maradók (7%) – hátrányos helyzetű emberek, akik a nincstelenségből való kikerülésért küzdenek;
3. Beilleszkedők (33%) – konvencionális, konzervatív, nosztalgikus és tapasztalatlan emberek, akik inkább beilleszkednek, semmint kitűnnek;
4. Versengők (10%) – ambiciózus, felfelé mozgó, és pozíciótudatos emberek, akik karriert akarnak csinálni;
5. Megvalósítók (23%) – jóhírű, sikeres emberek, akik a dolgokat megcsinálják, rendszeren belül dolgoznak és élvezik a jó életet;
6. „Én én vagyok” (5%) – jellegzetesen fiatalok, önmagukkal vannak elfoglalva és divatkövetők;
7. Kísérletezők (7%) – olyan emberek, akik gazdag belső életet élnek és közvetlenül akarják tapasztalni, hogy az élet mit kínál;
8. Társadalmilag tudatosak (9%) – általában jól képzettek, van társadalmi felelősségérzetük és a társadalmi körülményeket akarják megjavítani;
9. Integrálók (2%) – lelkileg teljesen érettek, a külső és belső irányítottság legjobb elemeit kombinálják.

Mindegyik szegmens sejteti, hogy más oktatást igényel, ezáltal más programokat is. Egy városi egyetem inkább fenntartókat és beilleszkedőket vonzana. Ahhoz, hogy túlélőket is vonzzon, az egyetemnek külön szolgáltatásokat kell nyújtania, mint pl. gyermekfelügyelet, kölcsönnyújtási program és tanácsadás, hogy csökkentsék az emberek oktatás és bürokrácia iránti bizalmatlanságát és erősítsék motivációjukat, hogy átjussanak az akadályokon.

A felvételi vezetők szegmentálhatják hallgatóikat a tudományos képesség, a pénzügyi források és az intézmény elvárásainak való megfelelésük alapján, azért, hogy meghatározzák az intézmény alappiacát, kívánt piacát, biztonsági piacát és kísérleti piacát. A példa (ld. 9. ábra) a fenti változók kombinálását mutatja.

A szervezeti piacok szegmentálásának alapjai a következőket jelentik. Az oktatási intézmények egyéneket és más intézményeket egyaránt szolgálhatnak. Egy egyetem megkeresheti az alkalmas alapítványokat és testületeket, hogy anyagi támogatáshoz jusson. Egy üzleti iskola megkeresheti azokat a társaságokat, akik menedzsereket akarnak küldeni tréningprogramjára. Mindkét esetben az oktatási intézmény azt akarja, hogy más szervezetek, intézmények vásároljanak valamit.

A következőkben azt tekintjük át, hogy a szervezetek piaca hogyan szegmentálható. Tekintsük egy olyan iskola példáját, amely abban érdekelt, hogy tréningprogramokat nyújtson vállalati alkalmazottaknak díj ellenében. A következőkben néhány olyan főbb módot tekintünk át arra vonatkozóan, hogy az iskola hogyan szegmentálhatja a vállalatokat.

Szervezeti méret

A vállalatok feloszthatók nagy-, közép és kisvállalatokra. Az iskola úgy találhatja, hogy a nagy vállalatoknak házon belüli programjaik vannak, és így kevésbé valószínű, hogy előnyben részesítik programjaikat, mint a kis és középvállalatok, akik felmérték a tréning jelentőségét, de nincs önálló trénercsapatuk.

Földrajzi hely

A vállalatok csoportosíthatók az iskolától való távolságuk alapján – hogy egy városban vannak-e az iskolával, elérhető távolságon belül, vagy azon kívül vannak-e. Az iskola összpontosíthat a helyi vállalatokra a délután fél hatkor kezdődő programoknál, az elérhető távolságra levő vállalatokra a szombati programoknál, és kifejleszthet rövid kurzusokat azoknak, akik nem tudják az iskolát kényelmesen elérni.

Érdeklődési profil

A vállalatoknak rendkívül különböző lehet az érdekeltségük a vállalati tréninget szervező oktatási intézményekkel való szerződéskötésben. Néhány iparág vállalatai nagy súlyt fektetnek az oktatási intézményekkel kötött együttműködési kapcsolatokra és alkalmazottaiknak a továbbképzéseket és tréningeket hangsúlyozzák. Más ipari csoportok, beleértve azokat, akiknél nagy az alkalmazotti forgalom, valószínűleg nem érdekeltek az egyetem bevonásával végzett dolgozói tréningekben, inkább előnyben részesítik a munkához kapcsolódó alapvető tréninget.

Erőforrás szint

A vállalatok különböznek a tréningekre biztosított források nagyságában. Még egy elkötelezett vállalat is kevésbé érdeklődik, ha gazdasági csapások érik. Az iskola sikeresebb lesz, ha azonosítani tudja azokat a vállalatokat, amelyek valószínűleg rendelkeznek a szükséges forrásokkal.

Vásárlási feltételek

A vállalatok abban is különböznek, hogy milyen színvonalút választanak a tréningeket tartó iskolák közül. Néhány vállalat lényegesnek tartja az iskola tekintélyét, mások a programokat vezető tanárok képzettségét, megint mások a kapcsolatokat, amik időközben az iskola és a vállalat között kialakultak. Ha egy iskolának nincs tekintélye, akkor inkább olyan vállalatokra összpontosítson, amelyek valószínűleg értékelik az üzleti iskola és programja erősségét.

Vásárlási folyamat

A vállalatok különböznek abban, hogy mennyire részletes ajánlatot követelnek a tréningekről, és mennyi ideig tart a döntéshozataluk. Néhány vállalat részletes ajánlatot kér, és sok időbe telik, míg átnézik, megbeszélik és értékelik ezeket. Jobb, ha az iskola olyan vállalatokat keres, melyek jó kapcsolatban vannak az iskolával és gyors döntéseket tudnak hozni, viszonylag rövid ajánlatok alapján.

A hatásos szegmentáció követelményei az alábbiakban fogalmazhatóak meg:

1. A szegmensek mérhetőek legyenek. A nyert szegmensek mérete és jellemzői könnyen meghatározhatók. Egy rendkívül speciális programot ajánló iskola nagyon nehéznek találhatja annak meghatározását, hogy milyen emberek találják vonzónak a programot és mennyien vannak.
2. A szegmensek elérhetők legyenek. A végső szegmensek hatékonyan elérhetők és kiszolgálhatók. Egyes szegmensek nehezebben érhetők el, mint a többi. Tegyük fel, el akarunk érni idősebb otthonülő embereket, akiket érdekelnek a magnószalagos otthoni kurzusok. Egy oktatási intézmény megpróbálhatja a szegmens tagjait meghatározni még akkor is, ha nem érhetők el könnyen, bár dolga nehezebb lesz.
3. A szegmensek elég fontosak legyenek. A szegmenseknek elég nagynak kell lenniük ahhoz, hogy a külön marketing erőfeszítések indokoltak legyenek. Az oktatási intézmények jellegzetesen olyan programokat ajánlanak, melyekről úgy vélik, a lakosság egy vagy több nagy szegmensének majd tetszeni fognak. Másrészt némely oktatási intézmény felelős a kielégítetlen oktatási igények kiszolgálásáért, így olyan kisebb szegmenseket fognak keresni, melyeket a jelenlegi oktatási programok nem szolgálnak ki. Az intézménynek meg kell határoznia, hogy a szegmenseknek milyen nagynak kell lenniük, hogy indokolt legyen a külön kiszolgálásukra fordított erőfeszítés.
4. A szegmensek tartósak legyenek. A kialakult szegmensek valószínűleg hosszú ideig megmaradnak. Az oktatási programok szerkesztése gyakran hosszú tervezési időt, pénzt, tanárok lekötését és felszerelést igényli. Az oktatási intézményeknek meg kell nézniük, hogy az adott szegmensek elég hosszú ideig megmaradnak-e ahhoz, hogy megérje az erőfeszítést. Tegyük fel például, hogy egy egyetem átképző programot ajánl munkanélküli mérnököknek. Ez a csoport nagy szegmens volt a 70-es évek elején. Aztán a gazdaság fellendült, és akkor annyira kevés mérnök volt, hogy a diplomázó mérnökök számos állásajánlatból válogathattak. Fölösleges mondani, hogy az átképző program hamarosan megszűnt.

Célpiaci marketing

A szegmentáció feltárja a piaci szegmensek intézménnyel szembeni lehetőségeit. Ezt követően az intézménynek három nagy piaclefedési stratégia közül kell választania, melyet a 10. ábra mutat.

Differenciálatlan marketing. Az intézmény dönthet úgy, hogy az egész piacot egy ajánlattal és marketing mix-szel (marketing eljárások speciális „csomagjával”) célozza meg és megpróbál annyi fogyasztót vonzani, amennyit csak lehet. (Ez egy másik elnevezése a tömegmarketingnek.)

Differenciált marketing. Az intézmény dönthet úgy, hogy több piaci szegmenst céloz meg és mindegyikre külön ajánlatot és marketing mixet alakít ki.

Koncentrált marketing. Az intézmény dönthet úgy is, hogy egy piaci szegmenst céloz meg, és az annak megfelelő ajánlatot és marketing mixet fejleszti ki.

A következőkben ezeknek a stratégiáknak a logikáját és hasznát vizsgáljuk meg.

Differenciálatlan marketing

A differenciálatlan marketing esetében az intézmény azt választja, hogy figyelmen kívül hagyja a különböző piaci szegmenseket és ehelyett az egyszerű fogyasztói igényekre koncentrál. Olyan programot alakít ki, amely a fogyasztók nagy számának megfelel. A differenciálatlan marketinget azzal az iskolával illusztrálhatjuk, amely minden diáknak ugyanazt a programot ajánlja.

A differenciálatlan marketing „az ipari szabványosítás ás tömegtermelés marketing megfelelője” és mint ilyen, a költséghatékonyság alapján áll. Az oktatási program fejlesztési, ajánlási és marketing költségeit tudatosan alacsonyan tartják. Az alacsonyabb költségek azonban együtt járnak a korlátozott fogyasztói megelégedettséggel, mivel az intézmény elmulasztja a változatos egyéni igények kielégítését. Más intézmények persze kielégíthetik ezeknek a figyelmen kívül hagyott szegmenseknek az igényeit vagy lépéseket tehetnek kiszolgálásukra.

Differenciált marketing

Ilyen stratégiát alkalmazó intézmény a piac két vagy több szegmensében tevékenykedik, de mindegyiknek külön programot tervez. A differenciált marketinggel az intézmény a következő előnyök megvalósulását reméli:

1. Több leendő diákot és támogatót nyer meg és nagyobb hatással lesz minden egyes kiválasztott piaci szegmensre
2. Mint adott termék/program ajánlatok specialistája, megerősíti az intézmény fogyasztók általi érzékelését
3. Nagyobb fogyasztói hűséget és ismétlődő vásárlást hoz létre, mivel az intézmény kínálatát mindenki másnál inkább a fogyasztói igényekhez igazodva alakította ki.

A differenciált marketinget alkalmazó intézmény több eredményre számíthat, mint a differenciálatlan marketinget alkalmazó. A differenciált marketing általában költségesebb, mivel az intézménynek többet kell marketing kutatásra, termék/program fejlesztésre, kommunikációra és más feladatokra fordítania. Néhány oktatási intézmény túl messzire megy a differenciált marketing alkalmazásában, amikor több szegmentált programot futtat, mint ami gazdaságosan megvalósítható, mások elmulasztják a valós lehetőségek felismerését, a kiválasztott piaci szegmensek jobb kiszolgálását.

Koncentrált marketing

A differenciált marketing speciális esete, melyben az intézmény a piacszegmentáció végrehajtása után marketing erőfeszítéseinek célpontjaként egyetlen szegmenst választ ki. Az intézmény ennek az egy szegmensnek a jó kiszolgálására koncentrál, elérendő a következő előnyöket:

1. Erőteljes pozíció és követés egy adott piaci szegmensben
2. Nagyobb tudás a szegmens igényeiről, viselkedéséről
3. Takarékos működés az előállításban, az elosztásban és a promócióban

A koncentrált marketing a normálisnál nagyobb kockázatot vonhat maga után, hiszen a kiválasztott szegmens visszafejlődhet, de el is tűnhet. Az 1900-as évek elején az Országos Pedagógusképző Főiskola neve az volt, hogy Országos Óvodai Főiskola, ami tükrözte az oktatási irányultságát. 1917-ben általános iskolai oktatással bővítették, az intézmény Országos Óvodai és Általános Iskolai Főiskolává vált. Az 1970-es évek végére – az akkor már Országos Pedagógusképző Főiskola – súlyos gazdasági nehézségekkel került szembe, mivel az általános iskolai beiratkozások csökkentek, párhuzamosan a tanári pálya iránt érdeklődő reménybeli hallgatók számával. Szerencsére a főiskola sikeresen elindította új programjait, melyek csökkentették a korábbi piaci szegmensektől való függőségét. A főiskolának el kellett mozdulnia a koncentrált marketingről a differenciált marketingre.

A piaclefedési stratégia kiválasztása számtalan tényezőtől függ. Ha az intézménynek korlátozottak a forrásai, valószínűleg a koncentrált marketinget fogja választani, mert a források hiánya miatt képtelen az egész piacot kiszolgálni, illetve néhány szegmens igényeihez szabni programjait. Ha a piac eléggé homogén a szükségleteket és az igényeket tekintve, az intézmény valószínűleg a differenciálatlan marketinget választja, mert a differenciált kínálattal alig nyerne valamit. Ha az intézmény a piac néhány szegmensében vezető szerepre aspirál, a differenciált marketinget fogja választani. Ha a versenytársak domináns szerepet játszanak csaknem az összes szegmensben, az intézmény megpróbálhat a marketinggel valamelyik maradék szegmensre koncentrálni.

A vonzó piaci szegmensek meghatározása az oktatásmarketingben éppúgy alapvető, mint a vállalati marketing esetében.

Az oktatási intézmények rendszerint a differenciálatlan vagy a koncentrált marketing stratégiával kezdenek és amennyiben sikeresek, esetleg tovább fejlődnek a differenciált marketing stratégia felé. Egy iskola például indíthat erős tudományos képzéssel, de ezután kialakíthatja elismertségét a szépművészetek területén is, így több zene és színjátszás iránt érdeklődő diákot keres. Akár a koncentrált, akár a differenciált marketing stratégiát választja az intézmény, a legjobb kiszolgálandó szegmens(eke)t kell meghatároznia. Egy piaci szegmens akkor érdemel további figyelmet, ha megfelel két feltételnek: (1) A szegmens önmagától vonzó és (2) az intézménynek megvannak a feltételei ahhoz, hogy ebben a szegmensben sikert érjen el.

Néhány tényező általánosságban, az intézménytől függetlenül járul hozzá egy piac vagy piaci szegmens vonzerejéhez. Ezek a főbb jellemzők a következők:

1. Piaci méret. A nagy piacok vonzóbbak, mint a kicsik.
2. Piaci növekedési hányad. A gyorsabban növekvő piacok vonzóbbak, mint a lassan növekvők.
3. Fizetőképesség. Azok a piacok, melyek több támogatást tudnak adni, az oktatási költségek nagyobb százalékát tudják kifizetni, vonzóbbak, mint amelyek erre nem képesek.
4. Verseny intenzitás. Azok a piacok, melyeket néhány versenytárs vagy helyettesítő szolgáltatás vesz célba, vonzóbbak, mint azok, melyeket sok és/vagy erős versenytárs szolgál.
5. Változatosság. A változó méretű piacok kevésbé vonzóak, mint a stabilak vagy a növekvők.
6. Volumen-gazdaságosság. A méret növekedésével egyre alacsonyabb egységköltséggel kiszolgálható piacok vonzóbbak, mint az állandó költségűek.
7. Tanulási görbe. Azok a piacok sokkal vonzóbbak, ahol az őket kiszolgáló intézmény a szükségletek kielégítésével párhuzamosan egyre alacsonyabb egységköltséget tapasztal, mint ahol nincs tanulási görbe.

A másik kérdés, hogy az intézménynél megvannak-e azok a szükséges siker tényezőik, melyekkel markáns jelenlétre képes az adott piaci szegmensben:

1. Relatív piaci részesedés. Minél nagyobb az intézmény relatív piaci részesedése, annál nagyobb az ereje.
2. Az ár versenyképessége. Minél alacsonyabbak az intézmény költségei a versenytársakéhoz képest, annál erősebb.
3. Program minőség. Minél magasabb az intézmény programjainak relatív minősége, annál erősebbnek mondható.
4. A fogyasztó, a piac ismerete. Minél alaposabban ismeri az intézmény fogyasztóit, azok szükségleteit és vágyait, annál erősebb.
5. Marketing hatékonyság. Minél nagyobb az intézmény marketing tevékenységének hatékonysága, annál nagyobb az ereje.
6. Földrajz. Minél nagyobb az intézmény földrajzi jelenléte és előnye a piacon, annál erősebb.

Amikor az intézmény lehetséges szegmenseit értékeli, gondosan mérlegelnie kell mind a piaci szegmens jellemzőit, mind saját sikerének feltételeit. Az egyik iskola vagy oktatási program számára vonzó szegmens más intézményeknek érdektelen vagy nem megfelelő lehet. Például a felnőttoktatás piaca a legtöbb felsorolt kulcstényezővel bemutatható és megfelelően jól illeszthető a városi oktatási intézményekhez, de elérhetetlen piac a vidéki települések számára.

Kommunikáció a közönséggel

Kevés oktatási intézmény tűzi ki azt céljául, hogy félrevezesse közönségét. Ennek ellenére van néhány, amely szeretné „a jobbik arcát mutatni” és olyan kommunikációt folytat, amely a valóság megszépített változatát mutatja és ezzel végső soron az intézmény érdekeit is sérti.

Ezzel szemben a Stanford Egyetem „Hírszolgálat”-ának vezetője abból az alapállásból indul ki, hogy „a válságos helyzetben kifizetődő az őszinteség”. Robert W. Beyers hangsúlyozta az őszinteség jelentőségét, amikor rámutatott: „...ha egy intézmény nem törekszik a vitás kérdések mindkét oldalának bemutatására, akkor átadja ezt a szerepet a médiának és/vagy kritikusainak.” Mindehhez egy olyan megjegyzést is hozzátett, amit gyakran Henry Fordnak tulajdonítanak: „A cégünkre vonatkozó tények sohasem lehetnek olyan rosszak, mint a találgatások.”

Bob Beyers megközelítését éppen az teszi figyelemre méltóvá, hogy éles ellentétben áll mindazzal, amit egyetemi PR-nek szokás tekinteni. A legtöbb felsőoktatási intézményben még mindig csak a jó dolgok elmondására fektetnek hangsúlyt és makacsul szeretnék elkerülni a rossz hírek kiszivárgását. Beyers szerint ez a felfogás nem hatékony: „Az olyan intézmény, amely szépséghibáit igyekszik elrejteni, először saját tagjai között, később pedig a nagyközönség előtt veszti el megbecsülését.”

A Hírszolgálat alkalmazottai munkaidejének fele minden nap az irodán kívüli tevékenységekből áll. Utána járnak bizonyos híreknek, megkérdezik az embereket arról, hogy mit láttak, hallottak vagy tettek, aminek hírértéke lehet.

A hallgatói kiadványok érdekes történeteit ellenőrzik és eljuttatják a médiához. A diákság tájékoztatása érdekében a Hírszolgálat fél tucat napilapot, 50 magazint és a lehetőségekhez mért maximális számú rádió- és televízióadást kísér figyelemmel.

Az elmúlt évek alatt Beyers nagy tapasztalatokra tett szert a más intézményeknél dolgozó szkeptikus kollégákkal kapcsolatban, akik – valószínűleg jó okkal – azt vallják, hogy őszinteségük fenyegetné az állásukat. Beyers ezzel ellentétes tanulsággal szolgál számukra: „A rossz híreknek is lehetnek jó eredményeik. Néhány évvel ezelőtt számos stanfordi oktató háborodott fel azon, hogy egyik kollégájuk azt nyilatkozta a Time magazinnak, hogy a nagy egyetemek könyvtárai közül az övék a legrosszabb. Éppen ez a nyers őszinteség segített az egyetemnek egy kiemelkedő képességű könyvtáros megszerzésében – aki viszonzásul azonnal megnyerte a kritizálókat egy jobb gyűjtemény kialakításának támogatásához.”

Az oktatási intézményeknek hatékonyan kell kommunikálniuk mind a piacaikkal, mind a közönségükkel. Nem elég a jó programok és szolgáltatások kialakítása, vonzó árstruktúrája és a célközönség számára könnyen elérhetővé tétele. Céljairól, tevékenységéről valamint kínálatáról informálnia kell az intézménynek a fogyasztókat és másokat is annak érdekében, hogy motiválja őket az intézmény iránti érdeklődésre.

Ez a kommunikáció sokféle formát ölthet. Az oktatók rendszerint az intézményről és programjairól szóló katalógusokban és bulletinokban gondolkodnak. A felsőfokú és egyéb iskolák valamint más nevelési intézmények azonban a puszta létükkel is kommunikálnak, függetlenül attól, hogy van-e formalizált kommunikációs programjuk. Manapság sokan gondolják újra formalizált és informális kommunikációs törekvéseiket.

Az oktatásban működő kommunikátornak azoknak a feladatoknak a tiszta megfogalmazásával kell tevékenységét kezdenie, amelyekkel az intézménynek szembe kell néznie. A tipikus célok a következők:

1. Az intézményről kialakult kép fenntartása vagy javítása;
2. A végzettek lojalitásának és támogatásának kialakítása;
3. Információ nyújtás az intézmény kínálatáról;
4. Vonzerő gyakorlása az eljövendő tanulókra, a felvételi és beiratkozási szándékok bátorítása;
5. Az intézményről szóló helytelen vagy tökéletlen információk korrigálása.

Ennek kiegészítéseként az intézménynek meg kell határoznia és ki kell elégítenie az oktatók, a dolgozók és a jelenlegi hallgatók, valamint a belső környezethez tartozó egyéb személyek információigényét is.

A kommunikáció az intézmény és a közönség közötti cserefolyamatot foglalja magába. A kommunikátornak figyelembe kell vennie azokat az intézményi célokat, amelyekre a kommunikáció készül és azokat a célokat is, amelyekre a közönség fel fog figyelni. Csak ebben az esetben tervezhető az üzenet formája, tartalma és eljuttatása úgy, hogy kielégítse a közönség igényeit és elérje a szándékolt célt. A legtöbb oktatási intézmény egyszerre használja fel a public relationst és a reklámot. A PR olyan erőfeszítésekből áll, amelyeknek célja az intézményre és/vagy programjaira vonatkozó kedvező érdeklődés kialakítása különböző kiadványokban elhelyezett jelentős hírek vagy ellenszolgáltatás nélkül is kedvező képet alkotó rádió-, televízió- illetve egyéb média műsorok bemutatása révén. A reklám az elképzelések, a termékek, a programok vagy szolgáltatások fizetett bemutatása, magazinok, napilapok, televízió műsorok, rádióadások, hirdetőtáblák, buszokon lévő hirdetmények, katalógusok, postai küldemények, vagy bármilyen más médiumok révén. Meggyőződésünk, hogy a public relations és a reklám egymást átfedő megközelítések és az oktatási intézményeknek mindkettőre szükségük van ahhoz, hogy kommunikációs feladataikat megoldják.

Ebben a részben a következő kérdéseket tárgyaljuk:

1. Melyek a hatékony kommunikáció megtervezésének lépései?
2. Mi a public relations?
3. Melyek a public relations folyamat lépései?
4. Melyek e legfőbb public relations eszközök?
5. Melyek a hatékony kommunikációs programok legfontosabb jellemzői?

A hatékony kommunikáció tervezése

A kommunikáció tervezésének a minden kommunikációban meglévő nyolc elem megértésével kell kezdődnie. A minden hatékony kommunikációra jellemző cserejelleget mutatja be a 11. ábra.

A kommunikációban két fél van: a küldő és a vevő. Egyikük vagy mindkettejük egy üzenetet küld a média felhasználásával. A hatékony kommunikáció érdekében a küldőnek ismernie kell a vevő szükségleteit és elvárásait. A küldőnek úgy kell ügyesen kódolnia az üzenetet, hogy az tükrözze a célközönség dekódolási szándékait. Az üzenetet egy olyan hatékony médiummal kell elküldenie, amely eléri a célközönséget. Ki kell fejleszteniük egy visszacsatolási csatornát, hogy megismerjék a közönségnek az üzenetre adott válaszát. Minden fázisban marketing kutatásra van szükség: a potenciális közönség-csoportok azonosítása, szegmentálása, információs igényeik meghatározása, a megfelelő üzenetek kialakítása és a közönség válaszának mérése témáiban.

A kommunikációs tervezőfolyamatnak a célközönségből kell indulnia és a kommunikátor irányában visszafelé kell folytatódnia. A marketing kommunikátornak a következő döntéseket kell meghoznia: (1) a célközönség azonosítása, (2) a keresett válasz világossá tétele, (3) az üzenet kialakítása, (4) a médium vagy a média kiválasztása, (5) a források jellemzőinek meghatározása, (6) a visszajelzések összegyűjtése. Ezek a lépések elengedhetetlenek a hatékony kommunikációhoz, akár a public relationst, akár a reklámot használják. Most ezeket az alapvető elemeket vizsgáljuk meg, majd megmutatjuk, hogy miként valósítják meg őket a public relations-ben.

A célközönség azonosítása

A hatékony kommunikáció mindig közvetlenül egy meghatározott személyhez vagy csoporthoz szól. Egy felsőoktatási intézmény a közönség kulcsfontosságú csoportjait és azok specifikus érdeklődését akarja azonosítani annak érdekében, hogy szükségleteikre szabott információkat közöljön velük. Például: a szülőket különösen az oktatás költségei és az oktatók minősége foglalkoztatja, miközben a középiskolák magasabb évfolyamaiba járókat inkább a társadalmi tevékenységek, a hallgatói értékelés rendszere vagy a nevelési tapasztalatok érdekelhetik.

A potenciális célközönség magában foglalja az intézmény összes közönségét és piacát. Az intézménynek nemcsak két vagy három, hanem minden célközönség számára egy külön kommunikációs programot kell kialakítania. Például: egy főiskola azonosíthatja célközönségét az eljövendő hallgatókban, de különböző időszakokban kommunikálnia kell a többi közönségével és piacával is, ideértve a végzetteket, a jelenlegi hallgatókat, a szülőket, az adományozókat és általában véve a közönséget.

A keresett válasz világossá tétele

A céltudatos kommunikációt arra tervezik, hogy a vevő válaszoljon rá. A válasz lehet az intézmény és programjai iránti figyelem változása, vagy például a programok minősége által gyakorolt kedvező hatás következtében a hozzáállás megváltozása. Az intézmény törekedhet olyan magatartásbeli változásokra is, mint például a további információk iránti igény, a jelentkezés vagy adományozás. Csak a kívánt válasz meghatározása révén képes az intézmény a legjobb üzenet kialakítására és később a hatékonyság értékelésére.

Az üzenet kialakítása

A célközönségtől elvárt válasz meghatározása után a kommunikátor kialakítja a kommunikációt magát. Az ideális kommunikáció képes felkelteni a figyelmet, fenntartani az érdeklődést, kiváltani a vágyat és rábírni a cselekvésre, ez az ún. AIDA modell (a fenti igék angol megfelelőiből: attention, interest, desire, action). A gyakorlatban kevés üzenet viszi végig a fogyasztót a figyelemtől a cselekvésig tartó folyamaton. Az intézménynek gyakran különböző üzeneteket és különböző kommunikációs típusokat kell használnia a kommunikációs folyamat különböző lépéseiben.

Például: Megtörténhet, hogy egy jövendő adományozó akkor kerül először kapcsolatba az egyetemmel, amikor ott egy konferencián vesz részt. Miután jó benyomást gyakorolt rá az egyetem, az oktatók és az adminisztrátorok, a reménybeli adományozó annak szenteli idejét, hogy olyan történeteket és híreket olvas, amelyek az egyetemen zajló eseményekről szólnak és ezek megerősíthetik érdeklődését. Társaságban találkozhat az intézményben végzettekkel és meghallgathatja visszaemlékezéseiket. Amennyiben érdeklődése ismertté válik (és „adományozó készsége” megfelelő), felkeresheti őt az egyetem fejlesztési osztálynak egy képviselője, vagy akár maga az elnök, hogy megbeszélje vele az intézmény terveit és szükségleteit. Ebben az esetben tehát az egyetem egy esemény megszervezésével felkelti a figyelmet, egy végzett hallgató informális személyes kontaktusára és a publicitásra támaszkodva fenntartja az érdeklődést, a professzionális személyes kapcsolat révén kiváltja a vágyakozást és rábír a cselekvésre – az adományozásra.

Az üzenetnek van tartalma és formája. A tartalom kialakítása megköveteli a célközönség és a válaszadás motivációinak megértését. Ezek után választja meg a kommunikátor a formát, amely felkelti a figyelmet, fenntartja az érdeklődést és világosan elénk állítja az üzenetet.

A média kiválasztása

A kommunikátornak ki kell választania a hatékony médiumokat vagy kommunikációs csatornákat. A kommunikációs csatornáknak széles értelemben két fő formája van: a személyes és a személytelen.

A személyes kommunikáció az intézmény képviselőinek (a végzett hallgatók körét szervezők, a fejlesztési szakemberek, a felvételit szervezők csoportjainak) közvetlen kommunikációját, valamint a szomszédokkal, barátokkal, családtagokkal valamint a hozzájuk kötődőkkel folytatott beszélgetéseken, a szóbeszéden keresztül történő befolyásolás – igen hatékony rábeszélő erejű – kommunikációs formáit foglalja magában. A személyes befolyásolás gyakran igen erőteljes eszköz a kérelmezési, a látogatási vagy az intézmény számára történő pénzbeli adományozási döntések meghozatalában.

Az intézmények képesek a személyes befolyásolás csatornáit érdekeiknek megfelelő működésre ösztönözni. Képesek (1) azonosítani a különösen befolyásos egyéneket vagy csoportokat és többlet erőfeszítéseket fejthetnek ki irányukban, (2) információk nyújtásával véleményvezetőket kialakítani és arra kérni őket, hogy segítsék az intézményt (mondjuk támogatások vagy engedmények megszerzésében), (3) a közösségek befolyásos tagjain, például a klubok elnökein, a választott tisztségviselőkön vagy másokon keresztül működni, (4) a sajtóközleményekben és a hirdetésekben befolyásos személyekre támaszkodni, és (5) olyan reklámot kifejleszteni, amelynek magas értéke van a mindennapi beszélgetésekben.

A személytelen kommunikációs csatornák magukba foglalják mindazokat a kommunikációs csatornákat, amelyek nem tartalmaznak közvetlen személytől személyig tartó kapcsolatokat: ezek újságok, magazinok, rádió, televízió, hirdetőtáblák, események és postai kapcsolatok lehetnek.

A személytelen csatornákon keresztül zajló kommunikáció megerősítheti vagy támogathatja a személyes kommunikációt. Ha egy asszony meglát egy újsághírt a helyi iskola karrierépítési tanfolyamáról, beszélhet róla a szomszédjával is. A középiskolai tanuló továbbtanulási tanácsadójával számtalan felsőoktatási intézményről beszélgethet és ezek után csak azoknak az ismertetőit olvassa el, amelyek különösen érdeklik. Ezért az oktatási intézményeknek törekedniük kell a kommunikációs céljaiknak megfelelő személyes és személytelen kommunikáció kombinálására.

A források jellemzőinek meghatározása

A kommunikáció bármely hallgatóságra gyakorolt hatását az is befolyásolja, hogy milyennek érzékeli a hallgatóság a kommunikátort. A szavahihető forrásokból származó üzeneteknek nagyobb a meggyőző ereje. A forrás hitelessége mögött három tényező húzódik meg: a szakszerűség, a megbízhatóság és a megkedveltetés. A szakszerűség azt a mértéket mutatja meg, hogy a közönség érzékelése alapján mennyire rendelkezik a kommunikátor a feladat által megkövetelt illetékességgel. Az egyetemi hallgatókat vagy a frissen végzetteket rendszerint szakembernek tekintik az egyetemi tapasztalatok terén. A professzorok akkor jelentenek magas szintű szakmaiságot, amikor szakterületükről beszélnek. A megbízhatóság a hírforrás objektivitásának és becsületességének érzetéhez kapcsolódik. A befogadók inkább bíznak a barátokban vagy a magukhoz hasonlókban, mint az idegenekben vagy a toborzókban. A megkedveltetés attól függ, hogy a hírforrás mennyire vonzó a hallgatóság számára. Az olyan jellemzők, mint az őszinteség, a humor és a természetesség, sokkal vonzóbbá tehetnek egy forrást. A leghitelesebb hírforrás tehát egy olyan személy lenne, akit mindhárom dimenzióban magasra értékelhetnénk.

A visszajelzések összegyűjtése

A kommunikátornak meg kell tudnia, hogy az üzenete milyen hatást gyakorolt a célközönségre. Ez magában foglalhatja a további információt kérő kuponok visszaküldőinek, a jelentkezéseknek vagy az adományoknak, illetve a figyelem más megnyilvánulási formáinak a nyilvántartását. A kommunikátor meg is vizsgálhatja a célközönséget és kiderítheti, hogy képesek-e felismerni vagy visszaidézni az üzenetet; hogy mit gondolnak az üzenetről, az üzenetet finanszírozó intézménnyel kapcsolatos régebbi és jelenlegi hozzáállásukról, esetleges jelentkezési, beiratkozási vagy adományozási szándékukról.

A public relations

Az emberek a public relations-t gyakran összekeverik a publicitással – az intézményről szóló kedvező történetek nyilvánosság elé tárásával – pedig mindez csak a PR feladatok egyik oldala. A public relations egyik leggyakrabban idézett meghatározása a következő:

Ez a meghatározás az intézmény közönségének megértését és a közönség valós karakterének visszatükrözését hangsúlyozza.

A közönségkapcsolatok minden iskolát, egyetemet vagy más oktatási intézményt érintenek valamilyen módon, hiszen mindegyiküknek számos „közönséggel” kell foglalkozniuk. A helyi közösségek, a politikusok, a hírközlő szervek és mások mindannyian aktív vagy reaktív érdeklődést mutathatnak az intézmény tevékenysége iránt. Sok esetben az intézmény első számú vezetője játssza a legjelentősebb szerepet a public relations terén. Arnold szerint ezt az is mutatja, hogy az egyetemek és iskolák élén álló személy megnevezése az angolban pr-rel kezdődik (president, principal). Egy állami főiskolák között végzett felmérés szerint a főiskola első számú vezetőjének a helyi közösséggel és szervekkel fenntartott kapcsolatai révén, vagy a saját intézményükben végzett tevékenysége révén épp annyi hatásuk van az intézmény imázsára, hírére, mint az iskola formális PR tevékenységeinek.

Az elnökök PR tevékenysége nem új jelenség. Az amerikai felsőoktatás története számos dinamikus, nagyrabecsült elnököt ismer, akik elsüllyedőben lévő intézményeket mentettek meg, vagy viszonylag sikereseket nagyobb hírnevűvé tettek.

Természetesen szavaival vagy tetteivel az intézmény összes többi tagja is befolyásolja egy bizonyos mértékig a közvéleményt. Az intézmények azonban rendszerint csak a formálisabb PR tevékenységek előnyeit ismerik fel. Tény, hogy számos PR tevékenység a század első két évtizedére datálható: az olyan egyetemek, mint a Harvard, a Yale, a Columbia, a University of Chicago, a University of Pennsylvania és a University of Wisconsin befolyásos publicitással foglalkozó osztályokat állítottak fel intézményeik hírnevének terjesztésére és új hallgatók valamint adományozók megszerzésére.

Manapság a hallgatók toborzása a felvételi irodára, a támogatások megszerzése a fejlesztési irodára tartozik és esetleg egy más PR feladatokat ellátó public relations tisztviselő vagy iroda konzultál velük ezekben a kérdésekben. A PR irodának figyelnie kellene az intézményről a közönségben kialakult képet, és tanácsokat kellene adnia a vezetésnek az imázs erős és gyenge pontjairól. Együttműködhet a felvételiért és fejlesztésekért felelős személyekkel a kiadványok tervezésében és azok előállításának kivitelezésében. A PR iroda a felvételiről, a támogatásszerzésről vagy az egyetem egyéb eseményeiről szóló sajtókiadványokat is előkészíthet és kioszthat.

Más egyetemeken a PR, a felvételi ügyek és a támogatások megszerzése a külső kapcsolatokért felelős rektorhelyettes alá van rendelve. Ez a személy minden jelentős értekezleten részt vesz, ahol a közvélemény szempontjából érzékeny információk vagy események kerülhetnek elő, és javaslatot tesz a megfelelő politikára vagy cselekvésre. Más intézményekben a PR a kiadványok napvilágra hozatalát és a speciális események lebonyolítását jelenti. Ezekben az esetekben a PR felelősök csak a taktika, és nem a politika vagy a stratégia kialakításában vesznek részt. Az intézmény a PR tevékenységek formalizálásával számos előnyre tehet szert: (1) jobban kiszámíthatja a potenciális problémákat, (2) jobban kezelheti ezeket a problémákat, (3) konzisztens politikával és stratégiával közelíthet a közönségéhez, (4) professzionálisabb lehet a szóbeli és írott kommunikációban is.

A public relations folyamat

A public relations-t gyakorlók az intézményről kialakított kép gondozóinak és javítóinak tekintik magukat. Időnként az álláspontok átalakításának, fenntartásának vagy megváltoztatásának feladatát tűzik ki célul maguk elé. Ebben az összefüggésben egy, a 12. ábrán bemutatott ötlépcsős folyamatot követnek. A későbbiek során minden egyes lépést át fogunk tekinteni.

Az intézmény megfelelő közönségének azonosítása

Egy intézmény mindazoknak a jóakaratát meg akarja nyerni, akik tevékenységét érintik vagy akiket tevékenységével érint. A korlátozott PR erőforrások miatt azonban csak bizonyos közönségekre koncentrálhat.

Egy oktatási intézmény első számú közönsége azokból áll, akikhez aktív és folyamatos alapon kapcsolódik: tanulói, hallgatói, adományozói, oktatói és dolgozói, igazgatóságának tagjai és a helyi közösség. Ha ezen csoportok bármelyikének jóakarata eltűnik – a hallgatók nem jönnek, az adományozók nem adnak, az oktatók és a dolgozók elmennek, az igazgatóság tagjai elvesztik érdeklődésüket, a helyi közösség ellenségessé válik –, akkor az intézmény nagy bajba kerül.

Az egyes célközönségek nemcsak az intézményhez, hanem egymáshoz is számos fontos módon kapcsolódnak. Egy meghatározott közönség erősen befolyásolhatja egy másik közönségnek az intézménnyel szembeni attitűdjét vagy magatartását. Vegyünk egy iskolát, amelynek tanulói nagyon elégedettek! Lelkesedésük át fog tevődni szüleikre és barátaikra, akik potenciális tanulók lehetnek. Lelkesedésük fokozni fogja az oktatók tanításra fordított figyelmét. Mint a végzettek egyesületének tagjai, sokkal nagyvonalúbban fogják ajándékokkal és más támogatással segíteni az iskolát. Így a tanulók befolyásolni fogják az iskola további közönségiek attitűdjét és magatartását.

Az intézményről a közönségben kialakult kép és attitűd felmérése

A különböző közönségek azonosítása után az intézménynek értékelnie kell, hogy miként éreznek és vélekednek róla az egyes csoportok. Az egyes közönségcsoportok attitűdjéről megközelítő véleményt alkothatunk egyszerűen annak révén, hogy tagjaival rendszeres kapcsolatot tartunk fenn. Az esetenkénti kapcsolatból származó benyomások azonban nem szükségszerűen megbízhatók.

Egy főiskola egy profi futballcsapatnak akarta öt vasárnapra bérbe adni a stadionját annak érdekében, hogy több jövedelemre tegyen szert. A főiskola vezetése úgy vélte, hogy a helyi lakosok és a városi tanács tagjai ezzel egyet fognak érteni. Amikor azonban nyilvánosságra került a terv, a helyi lakosok szervezkedni kezdtek, az érzéketlenség és arrogancia vádjával támadva a főiskolát. Arra panaszkodtak, hogy a nézőközönség teljesen el fogja foglalni a parkolóhelyeket, szemetelni fog, tönkreteszi a gyepet és lármás lesz. Sok polgár, beleértve a városi tanács tagjait is, kifejezte negatív attitűdjét a főiskolával szemben. A főiskola vezetése a lakóközösség szóvivőjét azzal utasította el, hogy kisebbségi, a közösség véleményét nem reprezentáló álláspontot hangoztat és megdöbbent, amikor a szavazás során vereséget szenvedett.

A hatékony public relations számára nélkülözhetetlen a formális marketingkutatás. Egy, a kulcsközönség hat-tíz tagjából álló ún. fókusz-csoporttal folytatott megbeszélés felszínre hozhatja az intézménnyel kapcsolatos érzéseket és ismeretet. Bár az így nyert megfigyelés nem teljesen reprezentatív, normális körülmények között olyan értékes nézőpontokat nyújthat és olyan kérdéseket hozhat napvilágra, amelyeket az intézménynek sokkal szisztematikusabb módszerekkel kell feltárnia. Esetenként hasznosnak találhat az intézmény egy, az arculatával vagy más fontos kérdésekkel kapcsolatos szakszerű, a közvéleménykutatás módszerével végzett elsődleges kutatást is. A közvéleménykutatás az intézményre vonatkozóan olyan változókat mér, mint a figyelem, az ismeret, az érdeklődés és az attitűd.

A kulcsközönségnek szóló kép- és attitűd célok meghatározása

A kulcsközönség rendszeres vizsgálata révén az intézménynek kemény adatok jutnak a birtokába arról, hogy miként látják őt ezek a közönségcsoportok. A nyert adatokat egy olyan típusú értékelőlapon is csoportokba rendezhetjük, mint amilyet egy főiskolára vonatkoztatva a 13. ábra is mutat.

Az értékelőlap lesz az elkövetkezendő időben a PR terv kialakításának kiindulópontja. A főiskola értékelőlapja azt mutatja, hogy a középiskolai tovább-tanulási tanácsadóknak a főiskolával kapcsolatban közepes szintű ismereteik és negatív hozzáállásuk van. Mivel a tanácsadóknak jelentős szerepe van a főiskolák közötti választási döntésekben, az intézménynek ki kell alakítania egy olyan kommunikációs programot, amely javítani fogja a középiskolai továbbtanulási tanácsadók főiskolával kapcsolatos ismereteit és attitűdjét. A célt még pontosabbá és mérhetőbbé lehet tenni. Például: „a középiskolai tanácsadók 80%-ának legalább négy kulcsfontosságú dolgot kell ismernie és két éven belül legalább 60%-nak pozitív véleményt kell alkotnia a főiskoláról.” A célok konkretizálása segít a szükséges tevékenységek és a költségvetés meghatározásában és a terv sikerének értékeléséhez is alapul szolgál.

Az értékelőlap következő sora azt mutatja, hogy a középiskolák végzősei felé is kommunikációt kell folytatni, annak érdekében, hogy növekedjék ismeretük és javuljon a főiskolával kapcsolatos attitűdjük. Ami a végzetteket illeti, az ő ismeretük és attitűdjük ideális, és a főiskola feladata csak a lelkesedésük fenntartásában áll. Az általános közönség tekintetében arra a döntésre is juthat a főiskola, hogy nem tesz semmit. Ebben a konkrét esetben az általános közönség véleménye a hallgatókra gyakorolt vonzerő szempontjából nem olyan fontos és a helyzet javításának költségei túl magasak lennének a nyert értékhez képest.

Költséghatékony PR stratégiák kialakítása

Egy intézménynek rendszerint sokfajta lehetősége van arra, hogy megkísérelje egy adott közönség attitűdjének javítását. Első feladata annak a megértése, hogy miért ilyenek az attitűdök, és ezután egy megfelelő stratégiával megcélozhatja a kiváltó okokat. Térjünk vissza a főiskolához, amely igencsak gyenge támogatást kapott a lakóközösségtől, amikor profi futballcsapatnak akarta bérbe adni stadionját! A negatív állampolgári attitűdben mélyebbre ásva az intézmény vezetői ráébredtek, hogy sok helyi lakos táplál ellenérzéseket a főikolával szemben, beleértve az olyan panaszokat is, hogy: (1) a főiskola fontosabb lépései előtt sohasem konzultált a helybeli lakossággal vagy annak csoportjaival, (2) azzal, hogy az ország más részeiből toborzott hallgatókat, a főiskola diszkriminálta a helyi középiskolai tanulókat, (3) a főiskola nem tájékoztatta elég aktívan a helyi közösséget a főiskolán folyó eseményekről és programokról és (4) a főiskolának volt egy nem adóköteles ingatlana és annak mentessége miatt emelte a helyi lakosok adóját. A közösség alapjában úgy érezte, hogy a főiskola semmibe veszi és kihasználja.

A diagnózisból következően a főiskolának meg kell változtatnia módszereit és erősebb kapcsolatokat kell építenie a lakóközösséggel. Ki kell alakítania egy közösségi kapcsolatokra vonatkozó programot. Ennek néhány lehetséges lépését soroljuk fel alább:

1. Azonosítani kell a helyi véleményvezetőket – vezető üzletembereket, újságkiadókat, a városi tanács tagjait, a civil szervezetek vezetőit, az iskolák tisztségviselőit – és a jobb kapcsolatot kialakítása érdekében meg kell őket hívni az iskolában zajló eseményekre, a főiskola és a lakóközösség kapcsolatáról folytatott beszélgetésre, valamint a szponzoráló ebédekre és vacsorákra.
2. Ösztönözni kell a főiskola oktatóit és alkalmazottait arra, hogy csatlakozzanak a helyi szervezetekhez és aktívabban vegyenek részt az olyan helyi kampányokban, mint amilyen például a United Way, illetve az Amerikai Vöröskereszt Vérbank programja.
3. Fel kell állítani egy irodát, mely megszervezi, hogy felszólalhassanak az olyan helyi csoportok rendezvényein, mint például a Kiwanik, a Rotary, stb.
4. A főiskola eszközeit és programjait könnyebben elérhetővé kell tenni a lakóközösség számára.
5. A főiskolán nyílt napokat és kirándulásokat kell szervezni a helyi közösség tagjai számára.
6. Részt kell venni az olyan különleges közösségi eseményeken, mint a felvonulások, ünnepnapi rendezvények, stb..
7. A közösség vezetőiből célszerű felállítani egy közösségi tanácsadó bizottságot, amely nyíltan panaszkodhatna a főiskolát érintő kérdésekkel kapcsolatban.

Minden projekt pénzzel és idővel jár. Annak érdekében, hogy a leginkább költséghatékony cselekvési mixet alkalmazza, az intézménynek minden projekttel kapcsolatban meg kell becsülnie a várt attitűdváltozás mértékét.

Az akciók végrehajtása és az eredmények értékelése

Az egyes akciókat konkrét célok, időkorlátok és költségkeretek megszabásával felelősségteljes emberekre kell bízni. A PR osztálynak felügyelnie kell az erőfeszítéseket és ellenőriznie kell az eredményeket. A PR tevékenységek eredményének értékelése ugyanakkor nem könnyű, mivel nehéz őket elválasztani az egyéb marketing tevékenységektől.

Nézzük például, hogyan mérhető egy intézmény publicitással kapcsolatos erőfeszítéseinek értéke! A publicitást a hallgatóságtól kapott válaszokra figyelve tervezik meg, és ezek a célok meghatározzák, mit mérhetünk. A jelentősebb mérhető válaszok az expozíció, a figyelem-, felfogás-, attitűd változás és a magatartásváltozás.

A publicitás hatékonyságának legegyszerűbb és legáltalánosabb mérőeszköze a média expozíciók száma. A legtöbb PR-os olyan „újságkivágás könyvet” ad az ügyfelének, amiben minden médium szerepel, amely az intézménnyel kapcsolatos híreket közölt. Az expozíciónak ez a mérési módja nem a legkielégítőbb. Nem jelzi ugyanis azt, hogy ténylegesen hány ember olvasta, látta vagy hallotta az üzenetet és mit gondolt róla azután. Sőt, nincs információ az elért nettó közönségről sem, hiszen az egyes kiadványok olvasóközönsége átfedi egymást.

Egy jobb mérőszámtól megkövetelhető, hogy kimutassa, milyen változás ment végbe a közönség figyelmében, felfogásában, attitűdjében a publicitási kampány eredményeként (más marketing promóciós eszközök hatását is megengedve). A mutató ezeknek a változóknak a megelőző és utólagos szintjét is mérni képes kutatási módszer alkalmazását kívánja meg. A kampány legjobb mérőeszköze az emberek cselekedeteire gyakorolt hatás – a főiskolának történő adományozás, a jelentkezések, stb. – mérése.

Bizonyos PR tevékenységeket eredményeikhez képest túlságosan költségesnek találhatunk, így el kell őket vetni. Azt is felismerhetjük, hogy a PR célok túlzottan ambiciózusak és módosítani kell őket. Továbbá az is lehet, hogy bizonyos közönséggel kapcsolatosan új kérdések merülnek fel és ez megkívánja a PR erőforrások átirányítását. Mivel a PR osztály hajtja végre az akciókat és ő méri az eredményeket is, vissza tud térni az előző lépésekhez, újraértékelheti, hogy hol áll az intézmény az egyes közönségcsoportok gondolkodásában, és meghatározhatja, hogy mit kell tenni a javítás érdekében. Így a PR folyamat körkörös és folyamatos.

Public relations eszközök

A következőkben a jelentősebb public relations médiumokat és eszközöket kívánjuk részletesebben vizsgálni. Ezek (1) az írott anyagok, (2) az audio-vizuális eszközök, (3) az intézményazonosító médiumok, (4) a hírek, (5) az események, (6) a beszédek, (7) az információs szolgáltatások telefonon, (8) a személyes kapcsolat.

Az írott anyagok

Az egyes intézmények a célközönséggel folytatott kommunikációban nagy mértékben támaszkodnak az írott anyagokra. A felsőoktatási intézmények éves jelentéseket, katalógusokat, dolgozói hírleveleket, a végzettek számára készített újságokat, plakátokat, szórólapokat, stb. használnak.

A PR részlegnek minden publikáció készítésekor figyelnie kell a funkcióra, az esztétikumra és a költségre. Például az éves jelentés funkciója az, hogy a közönséget informálja az intézmény éves teljesítményéről, azzal a végső céllal, hogy bizalmat teremtsen az intézmény és annak vezetői iránt. Az éves jelentésnek olvasmányosnak, érdekesnek és professzionálisnak kell lennie. Egy sokszorosított éves jelentés szegény és amatőr szervezetet feltételez. Ugyanakkor ha túl elegáns papírra nyomják az éves jelentést, akkor az olvasók megkérdezhetik: miért költ ennyit az intézmény nyomdára és miért nem másra adja ki a pénzt? A költségkorlát nyilvánul meg abban is, hogy az intézmény csak korlátozott pénzösszeget fordíthat minden egyes kiadványra. A PR részlegnek minden kiadvány kialakításakor össze kell békítenie a funkciót, az esztétikumot és a költségeket.

Az audiovizuális anyagok

Az audiovizuális anyagok – mint a film, a diaporáma, a hangszalagok – egyre többet használt kommunikációs eszközökké válnak. A régi időkben a főiskolára toborzók előadást tartottak, kérdésekre válaszoltak, brosúrákat adtak ki azoknak a végzős középiskolai diákoknak, akik azért gyűltek össze, hogy a főiskoláról halljanak valamit. Ezzel szemben a mai toborzó egy hatékony audiovizuális bemutató megtartására készül fel. Manapság néhány felsőoktatási intézmény a főiskolát bemutató és a főiskola által ajánlott programokat leíró videófilmmel látja el a középiskolai pályaválasztási tanácsadókat. Az érdeklődő középiskolások a tanácsadónál tett egyetlen látogatás alkalmával is számos felsőoktatási intézmény videóját választhatják ki és nézhetik meg.

Az intézményazonosító médiumok

Az egyes intézmények minden egyes anyaga rendszerint saját külsőt mutat. Ez a helyzet nemcsak zavarkeltő, hanem azt a lehetőséget is figyelmen kívül hagyja, hogy megteremtsék és megerősítsék az intézmény identitását. Egy túlkommunikált társadalomban az oktatási intézményeknek versenyezniük kell a figyelemért. Legalábbis meg kell próbálniuk egy olyan vizuális identitás kialakítását, amelyet a közönség azonnal felismer. A vizuális identitást az intézmény olyan állandó médiumai közvetítik, mint a logók, a géppapír, a brosúrák, a jelzőtáblák, a formanyomtatványok, a névjegykártyák, az épületek és egyenruhák.

A vonzó, emlékezetes és megkülönböztethető intézményazonosító médiumok marketing eszközzé válnak. A koordinált vizuális azonosság megteremtése nem könnyű feladat. Az intézménynek egy jó grafikus tervezővel kell konzultálnia. A jó konzultáns megkísérli megtudni a menedzsmenttől az intézmény lényegét, és ezek után megkísérli azt egy erős vizuális jelképekkel alátámasztott nagyszerű ötletté átformálni. A szimbólumokat úgy adaptálja a különböző médiumokhoz, hogy a különböző közönségcsoportok agyában az intézmény azonnal felismerhető legyen. A Barton-Gilette, a new yorki kommunikációs cég egy alma logót tervezett a New York University kiadványai számára, így azonosítva azt New York városával, „a nagy almával”.

A hírek

A PR osztálynak az intézményről kedvező híreket kell találnia vagy teremtenie, és azt piacra kell vinnie a megfelelő médiumokon keresztül. A publicisztika vonzereje abban van, hogy „ingyen reklámot” jelent. Ahogy valaki megjegyezte: „A cikket beküldik egy újsághoz és imádkoznak, a reklámot elküldik egy újsághoz és fizetnek érte.” A publicitás azonban korántsem ingyenes, hiszen speciális képességeket kíván a megírása és a sajtó „elérése” is. A jó publicista pénzbe kerül.

A publicitásba három jellemzője miatt érdemes beruházni. Először: mivel normál hírként és nem fizetett információként jelenik meg, nagyobb igazságérzet társul hozzá, mint a reklámhoz. Másodszor: eléri az olyan embereket, akik aktívan igyekeznek elkerülni a fizetett információk befogadását. Harmadszor: drámai ereje van, mert a jelentős hírek növelik a feszültség szintjét.

Vegyünk egy főiskolát, amely szenved az alacsony ismertségtől és a hírek menedzselése révén jelentősebb közismertséget akar kivívni. A PR igazgató áttekinti a főiskola különböző ügyeit annak érdekében, hogy „természetes” híreket találjon. Van-e valamelyik oktatónak szokatlan háttere, dolgozik-e valamilyen furcsa projekten? Vannak-e új és szokatlan tantárgyak? Vannak-e a beiratkozott hallgatók között olyanok, akik kiválóak, de rendezetlen a családi hátterük? Történnek-e érdekes események a főiskolán? Van-e valamilyen történet a főiskola építésével, történetével vagy szándékaival kapcsolatban? Ezek a kutatások rendszerint a sajtó számára érdekes történetek százait hozzák napvilágra és növelik a főiskola közismertségét. Ideális esetben ezek a történetek azt a főiskolát jellemzik, amilyenné a jelenlegi főiskola válni akar.

A jó PR igazgató tudja, hogy a médiumok érdekes és időszerű sztorikat keresnek és ebben a tekintetben az oktatási intézményeknek a figyelemért versenyezniük kell a nap összes többi eseményével. Az igazgató akkor érhet célhoz, ha annyi újságkiadót és riportert ismer, amennyit csak lehet, és el is látja őket sajtóanyagokkal.

A sajtóanyagokon kiadásán kívül a PR osztálynak válaszolnia kell az oktatóktól vagy másoktól kért interjúkkal kapcsolatos megkeresésekre is. Amikor egy hír kipattan, számos médium egyetemi szakértőkkel igyekszik azt kommentáltatni. A PR igazgatónak ismernie kell az oktatók érdeklődési területét és ezek alapján megfelelő interjúalanyt kell ajánlania. Néhány kampuszon a PR igazgató segít is az oktatóknak abban, hogy felkészüljenek az ilyen interjúkra.

Az események

Egy intézmény azzal is növelheti hírértékét, hogy olyan eseményeket szervez, amelyek felkeltik a célközönség érdeklődését. Így például egy nagyobb közfigyelmet kívánó intézmény tudományos konferenciákat szervezhet, jól ismert előadókat és közéleti szereplőket hívhat meg, megünnepelheti az egyetem életében fontos alkalmakat és sajtótájékoztatókat tarthat az egyetem jelentős embereiről és eseményeiről. Minden jól szervezett esemény mély benyomást gyakorol a közvetlen résztvevőkre és számos olyan sztori alapjául szolgálhat, amely eljut a megfelelő hírközlő eszközhöz és közönséghez.

A beszédek

A PR igazgatónak az intézmény számára hatékony szóvivőt kell keresnie, meg kell kísérelnie megszólalási alkalmakat találni számára. Ha az egyetem rektora világosan és vonzón beszél, a PR igazgatónak sorozatosan alkalmat kell teremtenie a nemzeti vagy helyi TV és rádió adásokban valamint a nagyobb összejöveteleken való fellépésére. Az igazgató felállíthat szóvivői irodát is annak érdekében, hogy megfelelő párbeszédet folytasson a közösségi szervezetekkel.

Információs szolgáltatások telefonon

Viszonylag új Public Relations eszköznek tekinthető az, amikor a közönség egy adott telefonszámon kaphat információt az intézményről. A Triton Community College például egy olyan telefonszámot ad meg, amelyen előre rögzített információk hallhatók a college-ról, a beiratkozási időszakokról és a költségekről. Néhány iskolai körzetben „házi feladat” forródrótot állítottak fel, ahol esténként a tanulóknak – és szüleiknek – a leckével kapcsolatos problémákban segítő tanárokat lehet elérni. Ezek a telefonos szolgáltatások módot adnak az intézménynek arra, hogy megmutassa: törődik a közönségével és kész is szolgálni azt.

A személyes kapcsolat

Már utaltunk arra, hogy az intézmény számára nyilatkozóként milyen jelentősége van az első számú vezetőnek. Az iskolához kötődő más személyeknek, a felvételi felelősöknek, a fejlesztési felelősöknek, az önkéntes támogatásszerzőknek, az oktatóknak, a dolgozóknak, a jelenlegi hallgatóknak és a végzetteknek is van szerepük a PR-ban. Az általuk gyakorolt benyomás jelentős hatást gyakorolhat arra, hogy milyennek tartják az intézményt.

A hatékony kommunikációs program

Egy oktatási kommunikációs program mind a PR-t, mind a reklámot magába foglalja. Egy tipikus iskola vagy felsőoktatási intézmény sokféle kommunikációt folytat, és a felhasznált idővel illetve az elköltött pénzzel a legnagyobb előnyt szeretné elérni.

A hatékony marketing kommunikációs programnak számos jellemzője van. A hatékony marketing kommunikáció először is koordinált. Az időszakos kiadványok, brosúrák, és sajtóközlemények egyvelegének kibocsátása helyett az intézmény elemzi különböző piacait és közönségeit annak érdekében, hogy meghatározza az egyes csoportok kommunikációs igényét. Megfontolja, hogy milyen válaszokat akar az egyes csoportoktól – például a végzettektől adományt, a jól felkészült felsőbb éves középiskolásoktól jelentkezést –, és mindegyikük számára kifejleszt egy kommunikációs programot. Ahelyett, hogy egyetlen kommunikációs eszköztől vagy médiumtól függne, az intézménynek a közvetlen postai úton történő terjesztés (Direct Mail), a reklám, a publicisztika és a speciális események gondosan megtervezett keverékét kell használnia kommunikációs céljainak elérése érdekében.

Annak érdekében, hogy az intézmény felismerhetőségét és azonosíthatóságát növelje, kiadványain és más közlésein az intézménnyel folytatott minden kommunikáció során egyetlen logót és motívumot kell használnia. A tartalomnak és a stílusnak összehangoltnak kell lennie, a kivitel és az előállítás minőségének meg kell felelnie a kommunikációs célnak. (Például: a potenciálisan nagy adományozóknak szóló brosúráknak fényűzőbbnek kell lenniük, mint a következő szemeszter program leírásának.) A minőség és konzisztencia elérése érdekében az intézménynek egy vagy néhány szakmailag képzett profi szakembert kell alkalmaznia, aki átvizsgálja az összes hivatalos kiadványt és végső esetben javításokat is ajánlhat a kiadás és terjesztés előtt. Ezt a funkciót egy kommunikációs igazgató irányíthatja.

Ahol csak mód van rá, az intézménynek meg kell személyesítenie kommunikációját. A felvételi iroda szövegszerkesztő alkalmazásával küldhet személyre szabott választ az érdeklődőknek. Az egyéb, a jelenlegi hallgatókkal, a szülőkkel és az adományozókkal folytatott kommunikáció során hasonlóképpen alkalmazható a személyes üdvözlés. Annak ellenére, hogy a „számítógép generálta” levelek széles körben ismertek, az ilyen érintkezés még mindig jó fényt vet az intézményre. Óvakodjunk attól, hogy a személyes kommunikáció erejét azzal csapjuk agyon, hogy egy számítógéppel készített aláírást teszünk a levelünk végére!

A hatékony marketing kommunikáció autentikus. Nincs helye a csalásnak vagy a nagy csinnadrattának. Azok, akik meglátogatják az intézményt vagy elhatározzák, hogy beiratkoznak, hamarosan észreveszik az eltéréseket a valóságtól és ellenségessé válnak. Ráadásul egy oktatási intézménynek nem kell és nem szabad inkonzisztens képeket mutatnia magáról a különböző közönségeknek szóló ajánlataiban. A felvételi brosúráknak és egyéb toborzó anyagoknak például át kell menniük a „valóság teszten” – a jelenleg beiratkozott hallgatók és más –, az intézményt ismerők ellenőrzésén.

Végül az oktatási intézményeknek emlékezniük kell arra, hogy a hatékony marketing kommunikációs program, bár fontos, de mégiscsak egy eleme az intézmény marketing erőfeszítéseinek. Az intézménynek megalapozott programmal, árral és elosztási döntésekkel is biztosítania kell teljesítményét és életképességét. Egy hatékony kommunikációs program megköveteli a professzionális képességeket és semmit sem bíz a véletlenre. Figyelni kell az intézmény kiadványait a minőség, valamint a tartalom és stílus konzisztenciájának biztosítása érdekében. Ahol csak lehet, a kommunikációt személyessé kell tenni. Az intézménynek biztosítania kell, hogy a kommunikáció pontos legyen és nem szabad vásári hangot használnia.